員工如何傳播企業文化
企業文化是一種濟組織從事社會活動之中形成的組織文化,員工如何傳播企業文化?看看下面吧!
員工如何傳播企業文化讓員工參與企業文化建設
一、廣泛徵求意見
任何企業都有文化,尤其對於許多大中型的國營企業,在經歷了這麼多年的風風雨雨後,員工對文化總有許多自己的看法,很多企業在引入戰略或者進行變革時,往往忽略了對本企業文化的考慮,結果往往是“手術很成功,只是病人死了”。
很多人把企業文化認爲是總經理文化、高層文化,這是片面的,企業文化並非只是高層的一己之見,要得到大家的認同,首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來,共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感,讓大家產生文化變革的需求和動機,然後在各個層面徵求意見,取得對原有文化糟粕和優勢的認知,最後採取揚棄的辦法,保留原有企業文化的精華部分,並廣泛進行宣揚,讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
二、與員工的日常工作結合起來
企業確定了新的企業文化理念後,就要進行導入,其實也就是把理念轉化爲行動的過程。在進行導入時,不要採取強壓式的,要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論,首先必須明確公司爲什麼要樹立這樣的理念,接下來是我們每個人應如何改變觀念,使自己的工作與文化相結合。
在我們爲一家空港地方服務公司做的企業文化塑造項目中,我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題,然後結合企業文化,提出如何進行改善和提高,包括服務流程、制度和方法,最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討,讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什麼,爲什麼要樹立這樣的文化,爲什麼自己要這麼做。
讓員工感覺到企業文化對自己是有利的
優秀的企業文化都把“人”放到了核心的位置,企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、設備轉化爲品牌、文化的競爭,而無形的“文化”的作用,就是要凝聚人氣,彙集力量,形成企業的合力,因此,世界上優秀的公司,都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養,他們把培訓看成是投入產出比最高的投資,毫不吝惜在培訓方面的投入,全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系,90%的課程都是由自己的中高層幹部主講,很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道,對惠普表示出自己的敬仰。
另外很多公司的文化都注重員工業績,但是在推行績效考覈時,發現往往不能得到員工的理解和配合,結果往往是要麼流於形式,要麼怨聲四起,這是爲什麼呢?就在於管理者忽略了績效考覈的目的是什麼,忽略了對員工價值的提升。績效考覈的目的.應該是發現工作中的問題,提升員工技能和業績,進而提升部門和組織的業績。但是在許多企業的績效考覈中,只重視對業績的考覈,而忽視了日常的溝通、輔導和關懷,使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化,不但使考覈無法順利進行下去,而且在日常工作中也使這種注重業績的文化適得其反。正確的做法是要把考覈定位於“提升員工技能和業績”,既要提高業績,也要提升員工技能,考覈的重心是注重溝通和反饋,注重考覈結果的應用,如培訓、晉升和獎懲等。
以身作則,最爲關鍵
一、 企業高層的角色
作爲企業文化的建築師,高層管理人員承擔着企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者:“你覺得塑造企業文化什麼最關鍵?”筆者告訴他:“是先把你自己塑造成企業文化的楷模!”一些企業高層管理者總感覺企業文化是爲了激勵和約束員工,其實更應該激勵和約束的,恰恰是那些企業文化的塑造者,他們的一言一行都對企業文化的形成起着至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化,他們老總說自己非常重視人才,希望企業理念在這方面有所體現,在我們談話時,恰好安排要面試一箇中層經理,當他的祕書告訴他面試者來了時,他卻滿不在乎地說:“讓他再等半個小時,我有事走不開。”一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者,他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。
二、 從點滴做起
很多企業在進行企業文化塑造時,喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討,其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作爲企業管理者,不管是高層還是中層,都應該從自己的工作出發,首先改變自己的觀念和作風,從小事做起,從身邊做起。在思科,廣泛流傳着這樣一個故事,一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生,大老遠地從街對面小跑着過來,這位員工後來才知道,原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿,就把車停到街對面,但又有幾位重要的客人在等着他,所以他只好幾乎是小跑着回公司了。因爲在思科,最好的停車位是留給員工的,管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司,他有一個價值觀的卡片,要求每個人必須隨身攜帶,就連總裁,也隨時都拿出這個卡片,對員工進行宣傳,對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者,你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎?
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