企業信息化風險的防範
企業信息化項目建設進程可分爲前期工作、基礎數據準備、系統模擬、二次開發、系統切換等階段。企業信息化風險是指在項目建設進程中潛在的、可能發生的對項目實施構成嚴重威脅的各種不利因素,一般分爲內部風險和外部風險。那麼如何企業信息化風險呢?
一、立項與軟件選擇風險
(一)項目立項
立項風險主要表現爲信息系統建設目標、約束、總體結構不清,信息戰略錯誤,企業弄不清要建設一個什麼樣的信息系統;立項時切入點不準確,定位不正確,信息化建設策略不對,追求功能完整、一步到位並在其他企業已經應用成功的建設方案,以致企業管理水平與技術水平無法支持項目實施,造成項目夭折或建成後無法成功運行。避免立項風險的措施是:從企業戰略目標出發,通過調查,對企業管理業務中內容分散、含糊不清的問題進行識別,在系統要實現的目標及管理、技術和經濟上進行可行性論證,找出實施信息化的不利因素,研究改進方案,明確項目開發的必要性和可行性,根據可行性分析進行決策。在進行可行性論證時,要防止“一切外包”的現象,把論證工作全部交給供應商或開發商去完成,千萬不要做“聘請狐狸給雞棚看門”的傻事,企業必須自行組織技術、管理人員,通過培訓後,在諮詢人員的指導下進行可行性論證工作。
(二)企業診斷
企業診斷是根據企業業務流程,運用現代管理技術與方法,找出影響企業競爭優勢和制約企業盈利的環節,提出優化解決方案。企業診斷工作難度大、涉及面廣、耗時長,是信息化建設非常重要、必不可少的環節,在企業診斷階段容易出現的問題是蜻蜓點水似的調研,僅從技術角度考慮問題,既沒有對企業現有業務處理流程和數據處理流程進行描述,也沒有聯繫企業經常發生的各種矛盾,運用價值鏈思想對業務流程進行優化,確定企業的管理需求。其結果是系統實施一段時間後,發現企業具體業務流程及管理需求無法得到滿足,此時已耗費了大量的人力、物力、財力。企業必須重視診斷的開發基礎工作,切記“管理需求永遠是導向”的信條,對自身的行業特徵和獨特的需求與業務處理過程進行深入調查分析,研究企業存在的關鍵管理問題,明確系統要做什麼、具有什麼功能、要解決什麼問題,並形成系統分析報告。系統分析報告是項目實施各階段的技術支持資料,最後,應組織有關專家對它進行評審。
(三)軟件選擇
企業在軟件選擇的決策中很容易掉入“說客陷阱”,偏重選擇知名度高、技術先進的管理軟件,不能把企業自身的實際需求和業務處理過程與管理軟件進行匹配,導致選擇的軟件不能適應企業的需求,難以實施成功。即使實施成功,但運行成本高,更新換代困難,企業管理模式的調整受到限制。事實上,當前商品化管理軟件名目紛繁,各種軟件可能存在功能不足或潛在的缺陷,企業必須根據診斷分析,有針對性地選擇幾家在本行業有成功案例與經驗的管理軟件,由項目實施小組對各種管理軟件的功能及其組合的靈活性、二次開發的能力、軟件商的技術支持能力、售後服務等方面進行綜合評價和比較,以滿足企業實際需求和未來發展需要爲第一要務。
二、實施風險
(一)人員組織
企業信息化建設涉及到軟件工程、信息技術、管理技術,企業必須整合內外部人力資源,成立項目建設隊伍,完成從項目立項到系統上線的各個環節的工作。在組織隊伍時,企業易犯的兩種錯誤:其一,以企業缺乏IT技術人員爲由,將項目外包給軟件供應商或代理商,企業只是組織力量進行驗收評估。殊不知一方面,有些代理商技術力量單簿,甚至對軟件功能根本不熟悉。筆者前幾年曾遇到這樣一樁怪事:某國內知名度非常高的ERP軟件代理商,售給一家國有企業部分軟件模塊,軟件安裝與初始化後,系統居然無法集成運行,原因是購買軟件時少買了一個前序模塊。另一方面,即使代理商有較強的技術力量,但對企業的業務處理流程缺乏深入瞭解,難以按照企業需求進行系統配置與二次開發。其二,完全由企業內部的IT技術人員單獨進行系統實施,沒有看到內部技術人員缺乏對軟件的瞭解及項目實施經驗,很難從整體上把握好項目的實施。爲規避這種風險,項目隊伍組織應該考慮到管理、技術、財務等方面的人才,通常最佳組合是:由具有豐富的信息化建設經驗的外部顧問和企業內部的管理人員、業務人員、技術人員、財務人員共同組成,由企業信息主管(CIO)直接領導,形成三層項目組織結構(見圖-1)。通過項目實施經歷,企業內部人員從“瞭解――熟悉――精通”而成爲企業信息化管理專門人才,使得諮詢顧問的經驗與知識沉澱在企業,系統上線後不再依賴於顧問。
(二)進度控制
實踐表明:許多企業信息化建設項目由於各種原因使得工期一拖再拖,無法按照預定工作計劃的期限完工,導致項目半途而廢或系統上線嚴重延遲,造成企業各層領導及職員對信息化喪失信心,項目成本失控。這種風險的`控制關鍵在於項目開始時必須制定明確的、切實可行的階段實施計劃,對建設過程中的每一階段的計劃執行進行監督和檢查,對計劃延遲要查找和分析原因,針對不同情況,或調控計劃或採取相應措施進行補救,以實現對項目進度的控制,使整個實施能夠按照預定的時間表進行。
(三)質量控制
系統上線後,企業聘請有關專家對系統進行評估驗收,但這種驗收往往難以控制系統實施質量,因爲,即使發現問題,如果問題出在實施初期的基礎階段,要解決問題,工作量大,可能涉及到整個系統,嚴重的會導致系統大部分重來。造成這種風險的原因是缺乏“過程質量”的控制,因此,在系統實施之前必須定義項目實施各階段目標和期望,並且儘可能量化,吸收有關專家在信息化評價方面的研究成果,在每個階段完成後對實施質量作出評價,不達標必須返工;系統上線了不要急於作出結論,必須通過3個月的實踐運行,使得系統的各種流程和邏輯通道都基本遍歷過,效果良好,達到企業預定目標,纔算合格工程。
(四)成本控制
企業信息化在成本控制方面的風險是:費用預算不準確,項目實施中途或結束時大大超過預算,使得企業出現資金困難,陷入進退兩難的境地,影響正常運營,迫使項目中斷。成本預算中常見的誤區是:只看到軟件和硬件費用,忽視了培訓費用、實施諮詢費用、維護費用。事實上,實踐經驗告訴我們:後三項費用合計往往超過前二項費用之和。因此,成本預算時必須考慮全面,合理概算各項費用,制定詳細的費用開支細目,並在項目進程中將成本控制在計劃之內,避免發生“金融危機”。
三、管理對接風險
(一)管理理念導入
衆所周知,企業信息化系統不僅是一個技術系統,而且還是一個管理系統,在軟件中融入了先進管理思想和理念。企業應用系統最容易出現的問題是:系統上線後,日常管理仍保持原系統的慣性,沿用原管理模式,許多管理制度沒有更新。生產經營信息不及時輸入系統,仍採用手工的批處理方式,各種定額不準確,不能充分利用系統提供的信息輔助管理,提高管理效率,“穿新鞋,走老路”的現象嚴重。其結果是軟件中先進管理思想無法得到體現,系統功能不能發揮作用,投資效益難以實現,久而久之,有關人員感到新系統反而增加了信息錄入、日常操作的工作負擔,出現消極怠慢和牴觸情緒。其根源在於全體員工缺乏對系統內涵的理解,沒有用現代管理思想與管理理念武裝頭腦,觀念沒有更新。因此,企業必須樹立爲新系統的運行“銷好路、開好渠”的思想,實行“雙工程導入”制度:導入系統,導入管理理念。不但要進行管理軟件的操作培訓,更重要的是針對不同層次人員進行系統原理及現代管理方法、思想、技術的培訓,利用各種載體做好宣傳工作,只有達成共識、轉變思想,纔能有統一的行動。
(二)業務流程重組
信息化的理論與實踐已證明:要使管理系統獲得成功,必須對企業的業務流程進行重組。但是業務流程的重組涉及到組織機構的調整、人員的變動、權力的分配,許多人的權力被計算機流程取而代之,“暗箱”變成“電子顯示屏”,觸動了一些人的“不正當利益”,會產生很大的阻力,使企業難以適應,造成管理上的混亂。因此,企業高層領導必須下大決心,不做“泥水匠”,應把業務流程重組與企業改革和管理創新有機地結合起來,掃除各種阻礙,爲信息化建設開闢道路。
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