如果要在目前的管理會計界找出一位實踐與理念達到相互融合的集大成者，那麼現任新華人壽保險股份有限公司副總裁兼CFO陳國鋼，肯定是強有力的候選人之一。這位出生於1959年的財務高管，不僅是我國恢復大學聯考後的第一批會計專業的高材生，更是在1982年考取了著名管理會計泰斗餘緒纓教授的研究生，其專業方向一直是管理會計，直到1988年獲得博士學位。而反觀他的職業歷程，陳國鋼先後在中化集團、新華保險等國內大型集團公司擔任CFO，在實務界踐行着管理會計。同時擁有着深厚的管理會計理論和資深的CFO經歷，陳國鋼從CFO的角度對管理會計的理解和實踐，對業界CFO們認識和實踐管理會計，具有深刻的啓示意義。
獨具慧眼
累積多年的專業知識與經驗，不僅讓陳國鋼對管理會計的認識獨具慧眼，更讓他對管理會計的把握更加清晰。對此，他指出，因爲目前並沒有清晰的管理會計定義和體系，所以從CFO的視角來研究管理會計就有其必要性。
一方面，伴隨市場經濟的發展，CFO本身已經不再僅限於總會計的概念。所以企業在推行管理會計過程中，第一個要解決的問題就是CFO的定位問題。“CFO就應該被定位爲財務資源的管理者。因爲，只有把CFO定位成企業財務資源的管理者，他們才能夠更有效地爲CEO提供決策支持，並通過資源配置管理，保障企業的戰略落地以及穩健持續發展。”
另一方面，在定位完成了之後，還需要給CFO明確相應的職責。爲什麼說CFO應該是財務資源的管理者?因爲企業經營要有資源的投入，資源在投入之後會有產出以及再投入，企業的財務資源以不同形態在經營過程中不斷轉換和循環。但是，傳統財務會計的關注重點是怎樣去算好賬、管好錢，所以從整個現金的投入到最後經營產出的循環當中，財務會計更偏重於合理、科學地呈現經營結果，即報表利潤等數字，對於這個利潤是怎樣來的、是不是有效地形成了資源的迴流等並不“關心”。因此，陳國鋼指出，財務資源管理貫穿於整個企業經營過程。而作爲CFO，首先要負責財務資源籌措，資金籌措到位後，更重要的是開展資源配置。
“但是，現在很多企業的CFO只有資源籌措權，沒有資源配置權，如果CFO沒有資源配置權，那麼他在財務資源的運用過程管控中就沒有發言權，到最後也沒有績效評價權。這將導致CFO在整個資源配置管理過程中存在缺陷，即對CFO的能力和業績判斷主要與資金籌措相關，但資金籌措來之後最終怎樣配置你別管，最終配置的效果怎樣與你沒關係，你把成本控制住就行了。所以在這種情況下，CFO就無法真正地爲企業創造價值。”陳國鋼稱。
“所以，我本人對管理會計的體會和理解是，管理會計是一門實踐性非常強的學科，重點應研究如何合理有效地配置企業財務資源，它以現金流管理爲對象，以全面預算管理爲核心，以會計信息爲基礎，藉助現代化的信息手段，圍繞企業財務資源的運用展開全流程管理，包括財務資源的獲取、配置、管控和評估考覈，進而促進投入產出的最大化，實現價值創造。”陳國鋼指出，而在資源配置投入進去之後，對於在使用過程中如何管控，經營結果怎樣產出，CFO需要有預見性，同時也要進行考覈。而在這一過程中，就需要藉助管理會計的思維開展資源管理。
“所以，管理會計是否能夠得以發展與CFO的定位密切相關。如果CFO定位成企業財務資源的創造者和管理者，那CFO就能更積極地參與企業的經營決策和管理過程，提供更爲重要的決策支持，管理會計的重要性也就更大了。”
回顧管理會計這柄“寶劍”在陳國鋼手中不斷打磨的30多年時間，在形成了自身獨具特色的'管理會計視野之後，也更從理論層面指導着他的管理會計實踐。對此，陳國鋼認爲，管理會計作爲一門實用型學科，主要面向高層管理者，它爲管理者提供了一種溝通的方法。管理者瞭解這種方法，據此提出決策需要的信息需求，而關鍵崗位人員則利用管理會計，向管理者提供決策所需要的信息。
精於實踐
如果說累積多年的專業知識與經驗需要平臺釋放，那麼當年在中化集團擔任總會計師，目前在新華保險擔任副總裁兼CFO，則是陳國鋼就管理會計進行實踐昇華的重要時期。1988年，陳國鋼博士畢業後，先後在香港工了作3年，在美國工作了2年，之後輾轉回到中國內地工作5年。這10年，雖然沒有停止對管理會計的思考，但他一直缺少真正意義的實戰平臺以大展身手。直到1999年東南亞金融危機爆發，外貿市場成爲受衝擊最大領域之一，中化集團在風雨中飄搖，資金鍊幾近斷鏈，已經走到破產邊緣。
也正是在此時，陳國鋼開始主管集團公司的財務工作，憑藉豐富的管理會計理論素養和工作經驗，他參與策劃了一場漂亮的翻身仗。在這場翻身仗中，陳主導的中化集團獨有的以預算貫穿始終的管控體系，正是他對管理會計思考與實踐的成果。事實上，在他看來，面對全球性的金融危機，中化集團能夠控制住風險，而且企業經營狀態達到歷史高點，是與其完善的內控體系密切相關。而中化集團內控體系最大的特點，則是以全面預算管理爲核心、“點、線、面”相結合，包括事前控制、事中監控、事後評價，都貫徹以預算爲宗旨。同時，中化集團還確立了“三統一、一體系”，即資金管理統一、會計覈算統一、財務人員管理統一和以價值創造爲核心的預算管理與經營業績分析評價體系的財務集中管理體系。
也正因如此，陳國鋼認爲，如果把CFO定位成財務資源的管理者，就必然要考慮財務管理體系問題，即達到如何實施這個目的。
“財務管理體系中最基礎是會計信息管理，而核心應是財務資源管理體系，包括怎樣獲取資源、怎樣配置資源。其中，怎樣配置資源就要運用全面預算管理這一重要管理手段。2002年，我把中化集團的財務部一拆四，分成了分析評價部、會計部、資金管理部和財務綜合部四個部門。通過搭建這樣的組織體系，爲CFO履職的和管理會計的充分運用提供了基本保障。”
事實上，在應用管理會計過程中，陳國鋼最看重的，還是全面預算管理這一工具。“對於資源配置，全面預算管理是最重要的手段。”他稱，那麼什麼是預算，需要從另一個角度來認識。“既然預算是資源配置的手段，資源配置就意味着要有回報，即有投入就要有產出，這樣一來一回，就形成了一種契約關係。那麼，如果把預算作爲契約，建立委託代理關係就必須形成權力與義務的對等。即下屬部門提出預算需求，要告訴我能產出什麼東西，相應的我拿什麼標準來衡量這一產出結果。CFO作爲資源配置者，如果從契約角度理解預算，後面的事情就好辦了，因爲委託方與受託方可以通過充分溝通實現利益的統一和共贏，而不是簡單的對立和相互控制。那管理和戰略是什麼關係?首先，預算需要協助針對戰略計劃進行資源可行性的驗證，在此基礎上緊緊圍繞這戰略進行資源配置;其次，圍繞擬定的經營成果目標，在資源運用過程中持續進行分析管控。也就是說，我通過訂製預算建立契約關係將資源分配給你，之後再通過一個個節點去控制資源使用，因爲一旦出現了偏差就會產生風險，比如說應收賬款，中化集團在十年前業務經營過程中有很多應收賬款，後來通過不斷的完善全面預算管理設定過程控制指標實現了風險的有效控制，在過程管控的同時，輔以結果考覈實現一定的業務引導和針對後續資源持續投入的評價依據，進而保障企業經營實現正向循環，最終確保戰略目標達成。這就是預算管理體系的作用。”
2010年4月，陳國鋼轉戰至新華人壽，擔任公司副總裁兼CFO，這樣的轉變，他收穫的更多是多元化的知識。當然，他對管理會計的實踐也更爲成熟。“來到新華保險後，我把它的財務部門分成了三個部分，即資金部、會計部和財務部，其中，財務部負責預算管理，會計負責對外信息披露，資金部負責所有資金的結算和運用，這樣以管理會計爲核心的資源管理體系就建立了起來。”陳國鋼說，“對CFO而言，雖然不同行業之間資源配置和管理方式可能有所差異，但只要掌握獲取資源的途徑、配置資源的原則，就能做好管理會計工作，管理會計只不過是執行決策的工具和手段而已。”
“建立全面預算管理體系，要確保其能夠在整個資源配置的事前、事中、事後發揮作用，所以建立全面預算管理體系要注意幾個要點：一是要有科學全面的指標體系，二是要有公平客觀的評價體系，三是要有合理的預算制定程序。從實務上講，CFO要定位成企業的財務資源管理者，並要運用管理會計理念搭建資源配置管理體系。所以我認爲，管理會計是一門重點研究企業財務資源配置管理的學科。”
