引言
在管理高度進化的今天，藉助於信息化和集中共享的管理模式，財務人員手工操作層面的工作已經大幅減少，財務原有的工作比重也逐漸下降，財務人從上到下都面臨着角色和職能的深刻變化。在博世(中國)投資有限公司財務副總裁楊川麟看來，作爲財務管理者，瞭解事情的細節固然需要，但更重要的是做好公司關鍵信息的使者，把有用的信息收集、歸納出來，把一些命令和項目分發出去，並在這個過程中合理地配置資源，掌握好節拍和平衡。在這個過程中，發出命令，包括跟進並給出改進意見其實不是最難的，難的是資源的供給是不是足夠或者團隊的能力是不是能夠很快和很好地完成任務，這就必然要涉及到團隊的長期培養問題。
的確，理念的轉變要落實到執行上，最終靠的還是每一個具體的操作者，可以說財務團隊執行力的打造決定了財務部門轉型的成敗。儘管培養團隊是個困難的差事，涉及選人、用人、樹人等各個方面，楊川麟也承認這件事沒有捷徑，但他並沒有因循守舊，而是想了很多辦法，讓這一切開始變得好玩起來。
用差異化促進團隊代謝
如今的市場需求已高度個性化、分散化，人員管理也呈現分散化的趨勢，員工更加註重自身的個性和職業發展訴求，過去一刀切的強勢的管理方式顯然已經不適合當前企業，而目前很多管理的探索無非都是想更好地解決企業目標與個人目標相協同的問題。
在楊川麟看來，團隊成員既然有很多種類型，就不能用一個模子去套，應該分別管理。比如對於那些有能力並且有主動工作意願的員工,就適合把他們設立爲標杆。對於這個人羣，做成標杆後做錯了事情不要過多責怪，因爲他們責任心和榮譽感很強，做錯了本身就很自責，如果再去打擊，很可能馬上變成謹小慎微的人了。對於那些初入職場但眼光比較高的員工，如果能跟上團隊整體的節奏當然好，如果跟不上最好的方法就是通過比對和引導讓他們意識到偏差的原因，讓他們瞭解成長需要經歷的各個階段以及錯誤的修正方法。對於不符合團隊需要而且無法做出改變的，楊川麟傾向於將他們剔除。他認爲，如果某個員工長期被工作折磨得晚上睡不着覺，對於企業和個人都不是最好的結果，所以與其勉強相互將就，不如另謀他法，用培訓、調崗、激勵、補償解約等不同方法去解決。雖然博世一貫的風格是對員工非常寬容，但現在楊川麟覺得維持適度的新陳代謝是必要的，而且對團隊和個人都是一種公平。
與此同時，隨着楊川麟自己關注面的不斷加寬，他的團隊也不斷地補充了一些不同的新鮮血液，這些人不一定是財務專業畢業的，但企業需要或者能夠勝任工作要求就行。其中有直接從外面招聘的，也有從兄弟部門挖過來的，當然，財務團隊也有調整到其他部門去的人員。這種相對開放的人才流動是基於博世對員工長遠的培養規劃和合理的流動機制，深受員工歡迎。
在博世，每個員工在進入公司以後，就擁有了自己的發展規劃，這體現在上司的人才戰略地圖上，並且被不斷調整和完善。同時，每個中層管理者都有自己的導師，這個導師通常和直接上司不是同一個人。比如直屬楊川麟的是6個總監，他們的導師一般是其他管理職能的負責人，而楊川麟也是其他部門核心員工的導師。作爲導師會定期和員工交流，引導他的成長並給出評價，這也給人才的橫向交流提供了便利。
用開放心態盤活人力資源
博世更爲特殊的一點是，他們鼓勵員工輪崗，甚至帶有某種強制的特徵。楊川麟提到，他要求財務基層員工在業務穩定操作一年半以後必須轉崗，有財務內部的轉崗，也有與其他部門、項目或不同國家地區的輪崗。就是在這樣的輪換中，員工的自我認知和企業對他的認知都更加清楚，一些人的潛力被真正挖掘出來。這種在很多企業可遇而不可求的要求，在博世竟然是企業主動提供的，而且培養規劃的週期非常長，這既是博世員工整體穩定的重要原因，也體現出一家企業的誠意和氣度。
這種開放的流動機制帶來的好處顯而易見。例如，在2014年公司將財務共享服務中心設立在杭州的'時候，一個極大的挑戰就是上海和杭州的異地問題，原有員工都是在上海的，當時大約50%的財務員工流失了，但是其中只有10%是流失到企業外部了，剩餘40%都是內部轉崗，比如審計、財務分析、項目財務等。有了合理的員工文化，讓這種看似傷筋動骨的變化很容易就完成了。當然，這樣的管理模式也要求管理者要有足夠的耐心，給予員工更多的試錯機會。顯然，作爲一家着眼未來的國際化企業，博世願意承擔這些。
用問題揭開考覈關鍵
在員工業績考覈上，楊川麟也有他自己的獨到之處。他每年都會問自己三個問題，同樣的問題也會問他的團隊：今年你做了什麼事以前沒做過?什麼事做砸了?做過的超過自己能力的事又有哪些?在他看來，這幾個問題比單純的數據更能夠發現問題，如果一個人把佈置給他的所有事都完成100%，那說明這個人的能力大於需求，公司沒有把他用好。
具體到日常的評價，則是一個名爲PPS的分析體系，即Performance(業績)Potential(潛力)和Scope(視野)。具體來說，第一個P是一段時間內排除特殊因素下一個人的業績表現，這是最基礎、也是最直觀的。第二個p是潛力，由於外企很多時候提升了一些“好但並不優秀”的員工，這些人並不具備很好的管理潛質，因此識別就很重要。對於第二個P的定義,楊川麟用IQ、EQ、AQ來解釋，其中最重要是AQ，即逆商，如果這個人有沒有經歷過挫折，那沒經歷過的原因是什麼，要具體去分析。S是員工未來的職責和關注範圍的大小，有的人就喜歡“麻雀窩裏做道場”，這是沒什麼前途的，他要在更大的範圍逼着大家去拓展。
從中也可以看出，對於財務管理者來說，當你把遊戲規則定好了，形成這樣的一個團隊和機制，其作戰能力必然會越來越強，相應的團隊業績和發展也就不再是問題了。
用組織行爲學指導團隊運作
作爲德國企業，博世的組織還是類似金字塔型的，與扁平化的美資企業不同，文化也有很大差異，這給他提供了發揮空間，他覺得有“很多好玩的可以去玩”。比如有的小團隊開會比較安靜，員工不夠主動，他就在感覺對方有想法的時候主動詢問。如果一個團隊沒有理想的負責人，他就安排團隊輪值，由大家選出的幾個有能力的主管作爲管理委員會成員，3個月一次，輪流來做負責人。結果這個團隊往往是空前團結，因爲每個人都希望自己在輪值的時候能夠得到支持，而一些人的潛力就是在這種情況下被激發了，成爲了真正的團隊領袖。
博世的薪酬基本上是參考市場上50分位，不算高，但它能夠連續幾年獲評最佳僱主，自有其值得稱道的地方，其中一個就是良好的員工發展規劃和培訓制度，而這恰恰是如今員工最爲關注的。比如不同職能和層級都有相應的培訓需要參加，每一步升遷都有一些課程要上，這些培訓與不同部門、國家、項目、層級的經驗積累交織在一起，共同形成了員工成長的一張大網。
楊川麟對培訓參與者有特別的要求，申請培訓容易，回來“交差”很難。他會在員工培訓結束後向老師方面尋求反饋，並仔細詢問參訓人對所學的理解，有哪些收穫，所學如何應用於工作，培訓解決了什麼問題，又有哪些新問題產生……。“真正能完成這些思考的，即便不培訓也是高手”，楊川麟說。
楊川麟很看重面試環節，而且坦言面試到一個真正滿意的人選很不容易。除了候選人的經歷和經驗，他最看重的是對方提問題的能力。通過前幾輪面試的交流，能夠對於企業和工作內容提出有水平的問題，問題能夠打動自己的，一般是觀察和思考能力比較突出的。同時，還應該考慮團隊性格整體的平衡與互補，要判斷組織缺少什麼，然後儘可能來補足這個元素。
以他自己爲例。楊川麟是思維跳躍型的，主意很多，這樣的性格在財務人羣中比較少，但他需要好的搭檔通過實施來“接地氣”，所以傾向於選擇搭檔執行力很強的人。在他看來，組織行爲學是判斷組織是否有效的重要標準，是人、職位和文化三者的結合，也是管理團隊的重要指導。
對於團隊，他的終極理念：一是要每個人快樂，二是要和大家一起成長。“每個人都不完美，而團隊在於協同能力和好的氛圍，我要的是團隊的最短板比別人的最短板長，我們每年都比上一年有進步”，楊川麟說。
