在學習、工作生活中，彙報出現的頻率越來越高，彙報可以是工作開始前的規劃安排，也可以是工作完成後的分析總結，但是，每次要寫彙報的時候都無從下手？下面是小編精心整理的油田公司內部控制工作彙報材料，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
油田公司按照中國石油股份公司的統一部署，開始正式運行與國際接軌的內部控制體系。一年來，油田公司在內控體系的貫徹上，突出“執行”二字，重在“狠”、“嚴”上下功夫，不僅經受住了多輪次的外部審計和管理層測試的考驗，有效地實現了防範風險的目的，而且推動了公司各項管理的規範化、制度化、標準化、程序化，促進了公司管理水平的提升。
一、強化內控執行，按程序辦事的規矩日漸形成“沒有規矩，不成方圓”，企業管理實質就是制度管理。油田公司依據內控要求，結合自身管理存在着有章不循、執行力較差的現象，進行了對照檢查，找出了差距和不足。爲此，油田公司採取了一系列措施，以確保內控體系執行有力。
加強培訓，注重宣傳，確保手冊相關內容人人掌握。學習、掌握好內控手冊的相關內容，是執行好這套體系的前提和基礎。油田公司在內控手冊發佈後，結合各部門、各單位不同層次的培訓需求，先後組織了餘次全公司範圍內的視頻培訓會議，多次深入基層單位進行宣貫和培訓，培訓人數達到上萬人次。通過培訓，各級管理人員理解和掌握了內部控制的管理方法和相關要求，全體員工明晰了職業道德規範及行爲準則和公司發展目標，爲內控體系的有效執行奠定了紮實的基礎。
健全內控工作網絡，確保組織機構落實。年年初，公司成立了內部控制管理部（與企管法規處合署辦公），在各二級單位企管法規科同時掛內控管理科牌子，設專職科級職數人和專職工作人員～人，內控工作由項目管理轉向日常管理，進一步加強了內控工作組織領導和機構落實。
狠抓落實，層層負責，確保流程控制實現硬着陸。爲了使內部控制真正落到實處，公司將內控責任層層分解，狠抓執行。
在領導責任上，內控工作是公司年經營工作的重中之重，是一把手工程，各單位主要領導對內控工作的重視不要僅停留在口頭上，而且要落實在行動上，每週都要抽出專門時間，聽取內控工作彙報，協調解決內控工作中遇到的問題。並且指出哪個單位在內控上出現問題，追究哪個單位的領導責任。這樣，公司上至總經理、主管領導，下至各部門、各單位領導都把內控執行放在重要議事日程，出現問題有人協調，有人負責。公司內控主管領導、副總經理張恩臣帶領內控管理部及其他有關人員，先後次到二級單位進行調研，及時掌握內控執行情況，協助解決在體系設計、建設和執行方面出現的問題。
在組織落實上，公司內控管理部組織編制了公司部門《內控工作要點指引》、公司內控崗位上的人員編制《員工崗位內控職責卡》，明確每個部門、每個崗位的內控職責，切實把內控體系的執行落到實處。各二級單位內控管理科，對於內控執行、測試過程及時跟蹤，及時反饋，嚴格履行督促、檢查的職責，嚴把執行關，發現問題及時上報，及時解決，保證所有內控流程都有令必行，有據必依。在內控體系運行的第一年裏，油田用強有力的措施實現了內控流程的硬着陸。
二、嚴考覈硬兌現，確保控制到位，執行有力。
確保內控有效執行，取決於兩個方面，一是思想是否重視，責任是否落實；二是監督是否到位、措施是否有力。依據股份公司《內部控制執行考覈暫行規定》，油田公司制定了《油田內部控制管理考覈暫行辦法》，文件規定：在測試中，每發現一個例外事項，扣除獎金元；發現例外事項佔實際抽取樣本總量的比例＞％時或出現一般缺陷，對該單位進行通報批評，其行政正職要向公司內控建設委員會做出書面檢查；發現例外事項佔實際抽取樣本總量的比例＞％時或出現重要缺陷，直接追究該單位行政正職的內控責任。
通過上述措施，全公司規章制度的約束力和員工的責任意識得到了明顯提升。現在，每辦一件事，上至總經理，下至普通員工都要先判定是否符合規章制度、符合內控要求；每處理一項業務，都要確定是否有風險，如何控制風險，嚴格依照內控流程操作。公司範圍內已經形成了層層講執行、事事講程序的良好局面。
三、加強流程設計，管理制度和管理程序進一步科學化、規範化、標準化流程設計是本，是源頭，流程設計有效，是執行有力的前提和基礎。油田公司的流程設計基本上達到了有效的目的，但仍有一小部分流程還存在着冗餘控制，描述繁瑣，基層單位難以操作等問題。針對這種情況，油田公司實行了流程負責人制和流程審覈制。進一步強化流程主管領導對本部門流程設計的責任，確保流程建設部門流程設計的嚴肅性和權威性。油田公司成立了個內控流程審覈專業小組，成員全部來自執行單位和相關部門人員，以確保流程設計能夠實現簡潔、有效、適用、可控。通過流程設計的優化和管理制度的梳理，初步實現了各項管理工作的制度化、程序化、規範化。
促進了管理職能的明晰。油田公司無形資產管理，在內控體系運行之前，一直處於無部門管理的“真空地帶”，而內控體系則要求有無形資產的風險控制，爲了保證這部分的關鍵控制落實到部門，在公司領導的協調下，明確了資產管理中心爲無形資產的管理部門，對無形資產的取得、攤銷、減值準備、處置負責，從而解決了公司長期以來無形資產處於“管理真空”局面。資產管理中心在接受了這一管理職能之後，經過研究，制定了《油田公司無形資產管理辦法》，使油田公司無形資產管理有了統一的規範和業務流程。
增強了抵禦經營風險的能力。一些控制最終反映結果是在財務部門，但控制活動卻是發生在上游業務部門，對於這樣的控制，公司內控管理部組織召開了由機關所有職能處室參加的內控協調會，將每一個控制點逐一說明，需要哪個部門在哪個時點配合完成，明確了各部門的控制責任，保證了所有關鍵控制都有部門負責，增強了公司抵禦經營風險的能力。
提高了管理工作效率。在內控測試和審計中，由於合同滯後引發了一系列例外事項的產生，爲了最大限度地減少例外事項的發生，油田公司針對合同審批、簽約環節過多，控制鏈過長的現象，進行了改進，出臺了《油田公司改進合同管理實施細則》和《油田公司規範突發性、生產急需項目合同管理的補充規定》，此舉不僅減少了例外事項的`發生，而且爲一些屬於油田特殊性的突發性及生產急需項目提供了制度支持。兩個文件的發佈，使公司合同審查、審批、簽約業務流程進一步簡化，提高了管理工作效率，減輕了基層負擔。
推動了管理制度的規範化。管理制度在內控體系運行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度。是體系正常運行的重要保障。通過內控測試和審計，發現了油田公司一些規章制度存在着衝突和模糊的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按照公司領導的要求，油田公司正在進行制度梳理和規範工作。
四、加強控制環境建設，內控文化已經成爲企業文化一個新的組成部分控制環境建設是內控體系的基礎，是有效實現內部控制的保障，直接影響着公司內部控制的貫徹執行。一年來，公司在控制環境建設上，對廣大員工進行了“立足主戰場、唱響主旋律、把握主動權”，“努力實現”、“硬穩定、快發展”十一五發展戰略目標和年工作目標的教育和宣傳，讓全體員工對公司目前發展目標和麪臨的困難有一個清醒的認識和理解。大力推行高管和員工職業道德規範，加強民主監督，強化監督約束機制，建立反舞弊情況通報制度等。在油田公司每年一度的崗位責任制大檢查中，加入控制環境的考覈內容。
通過多種形式的宣傳、教育，目前，油田公司已經初步形成了一種工作有目標，行動有準則、前行有動力的內控環境，尤其是公司各級主要領導以身作則、率先垂範，不符合內控要求的事堅決不辦；特殊事情處理，要作好紀要，保留證據，自覺按規章辦事，依程序履行，領導的示範作用極大地推動了油田公司內控文化的形成。
一年來，通過內控體系的貫徹執行，油田公司廣大幹部員工的內控意識已深入人心，公司上下已初步形成爲事事講體系、講程序；人人講風險、講控制、處處抓測試、抓改進的工作氛圍和文化氛圍，爲公司企業文化又注入了一項新的內容，增添了一個新的亮點。
