爲了確保事情或工作能無誤進行，常常需要提前準備一份具體、詳細、針對性強的方案，方案是闡明行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的書面計劃。方案應該怎麼制定呢？下面是小編整理的員工激勵方案4篇，僅供參考，大家一起來看看吧。
員工激勵方案 篇1
酒店業面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店採取的激勵手段的有效性不足是密切相關的。當前國內酒店業中普遍存在着激勵方式重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、缺乏力度，機制單一，重物質輕精神等問題。這在一定程度上產生了激勵與需要的錯位。酒店業應該重視激勵手段和措施的創新，根據自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段，以達到預期的目標。
1、僱傭保障———讓員工感受職業安全
酒店應通過設計保障政策減少員工失業，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業安全感。日本的一些酒店就倡導終身僱傭制，使員工與酒店成爲一體，員工對酒店就產生了更多的認同感和主人翁的意識，實現員工對酒店的忠誠。
2、系統培訓———讓員工持續充電
酒店不僅應讓員工有充電的機會，並且有持續的充電機會，爲每一個有需要的員工建立
培訓檔案，與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與酒店的發展聯繫起來。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經驗。
3、即時支付———讓員工感受及時雨
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經濟狀況的改變和酒店經營環境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應該採取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可採取延遲支付，這樣有利於保持員工穩定情緒。
4、小型激勵———讓員工樂不思蜀
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產生持續的激勵效果，增加員工的工作動力。
5、心理契約———讓員工有意外收穫
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由於對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什麼時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
6、聯絡家屬———讓大家、小家成爲一家
酒店應設立一些專門爲員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加酒店的聯歡活動，贈送酒店特製的禮品，讓員工和家屬一起旅遊，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
7、充分尊重———讓員工在平等中進取
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工爲合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
8、量身定做———讓員工享受一對一激勵
現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調查和科學的需要分析爲基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是A類核心員工）採取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定製不同的福利，並確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工激勵方案 篇2
一個悖論是，一個合理的適應企業需要的績效管理制度到底應該是獎勵優秀的那一部分員工，還是應該激勵絕大部分的企業員工提升業績?顯而易見，很多企業老闆會選擇後者，然後在設計績效管理方案的時候，不得不遺憾的說，大部分的方案都傾向於前者。那麼該如何設計門店員工的考覈內容及標準呢才能達到提升業績和激勵員工的目的?
一、確認員工的考覈內容和方式
一般而言，考覈門店的員工分爲管理團隊的考覈和普通員工的考覈，不同的對象考覈內容和方法都有差異性。管理團隊採取月度(季度)關鍵指標KPI考覈法和年度能力素質考覈法;而員工採取每天個人目標考覈法及季度的能力素質考覈法。(如下表所示)。
考覈要注重過程和結果的結合，要注重長期和短期的頻率，同時考覈要對應到相應的薪酬待遇，讓門店員工作爲銷售第一線能夠及時得到激勵和提升纔是最重要的。
門店團隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務助理人員等。個別簡單的門店團隊採用的是店長負責制，管理的團隊主要在於店長了。根據門店銷售完成、利潤實現、商品管理、顧客服務、員工培訓、企業宣傳和信息收集等職能來設計其考覈指標(KPI)，設計其考覈原則是：以門店銷售額最大化爲根本導向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實現門店利潤最大化。
月度考覈的KPI指標可能包括：日均銷售指標和月均毛利率指標，同時也包括“以爲了結果而設立的過程控制”考覈指標，如商品管理指標和客戶服務指標(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標考覈)。重大加減分項主要是看是否有突出的事蹟或者惡劣的行爲需要加減分，比如客戶投訴、公關危機、客戶表揚信等。年度的能力素質考覈指標則可以通過360度考覈打分的'方式來進行，值得注意的是，由於門店平時散落在各地，店長的直接上級無法觀測到被考覈者的行爲，而店長的下級——店員往往礙於面子不願意給出中肯的評價，因此年度的能力素質考覈指標只是參考指標，用於評估該人員的未來發展潛力，及時在考覈中，也不應占據的權重過高，20%-30%爲宜。
而門店員工的考覈主要依靠目標考覈加上工作態度考覈，目標考覈可以採用日均銷售任務指標作爲考覈依據，日均銷售指標：是指以自然月份爲考覈週期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標考覈法。工作態度考覈則需要店長每個月針對不同店員進行工作態度評分，由於服裝行業的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態度考覈可以幫助企業快速的甄選和了解個人的努力程度。
二、確認員工量化指標的考覈標準
門店考覈中主要的量化指標在於店長和店員的銷售任務考覈上，因此確定銷售考覈的標準是不容置疑的。目前，在業內有兩個關於銷售的現象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考覈時用的是月度總任務，而非日均銷售任務。月總任務對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務纔是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務進行關注和調整銷售策略。具體的量化指標的標準值需要根據不同企業的銷售任務進行一一分解來實施。
需要特別指出的是，在確認銷售任務時要根據不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因爲門店開業的時間、門店的地理環境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內的專賣店的銷售額要遠遠高於二線城市的某個門店銷售額，因此企業要根據不同情況對門店進行分級管理、分級定目標值。
除此之外，月均毛利率指標：是指以自然月份爲考覈週期，要求門店按月完成的實際銷售毛利率，考覈結果是月度實際毛利額。那麼，毛利率考覈究竟應該怎樣“理性”考覈纔是科學合理的?一是需要評估目前行業毛利率水平和企業毛利率的差異。企業毛利率水平和行業毛利率水平比較的目的，在於方便經營者對毛利率指標考覈方法和力度的決策。如果企業毛利率低於行業平均水平，在一段時間內就可採取“鼓勵升不允許降”的硬性考覈方法。二是爲了達到一個合理的利潤率，在門店考覈時以鼓勵爲主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標輕罰的方式進行激勵。三是對門店毛利的考覈要遵循“全員人人有責，管理人員重點考覈”的原則。
在商品管理上，一般通過設置相應指標來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關鍵點或者暫時經營不善的短板作爲考覈重點，在考覈一段時間後若沒有重大問題可以持續換爲其他短板進行考覈。針對商品管理的考覈指標有：1. 商品滿足率：指當月有銷售且每天都有庫存的品種數除以當月有銷售的品種數，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點標準化作業流程下的門店商品正常損耗控制範圍。根據不同業態標準爲銷售總額1～3‰。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品佔比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項指標的考覈依據是當月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進行調查)、客戶投訴、老客戶佔比等指標進行衡量。
三、找出門店發展瓶頸，鼓勵門店員工提升業績
考覈僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而並非全部。在日常的管理行爲中，除了在週期內的考覈外，如何輔導門店、強化培訓、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是爲了考覈他們，爲了達成銷售任務而僱傭他們。因此，需要在考覈之外找出能夠激勵員工業績提升的方式。
1、通過文化感召力、企業的人文關懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業忠誠度，自覺自發的提升自我業績;
2、通過不間斷的培訓，強化門店人員的業務能力和水平，在考覈後及時指導門店找出問題點和短板，幫助員工提升和改善;
3、在重大事件發生時，尤其是負面事件發生時，企業有擔當，不要將責任推向門店，保持整體統一的正面形象，爲門店挽回損失;
強化企業的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態調整不合理的管理政策，使得企業管理在門店始終具有生命力。
員工激勵方案 篇3
1 實施激勵機制的理論基礎
激勵是管理的核心，是人力資源的重要內容。企業實行激勵機制最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去，達到企業與員工“雙贏”的目的。
激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行爲規範和懲罰性措施，藉助信息溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行爲，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。
激勵機制則是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，如時機、頻率、程度、方向等，它通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，其功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。
2 昆鋼鍊鋼廠生產一線員工的現行激勵機制
20xx年年末，武鋼集團昆明鋼鐵股份有限公司鍊鋼廠（以下簡稱昆鋼鍊鋼廠）有在崗員工1658人，其中生產一線員工（指作業在一線不同工序的非管理、專業技術的操作人員，包括轉爐鍊鋼工、連鑄澆鋼工、爐外精煉工等）有1423人，佔總人數的85。82%，他們是生產的主要承擔者。近年來，在鋼鐵市場需求不斷萎縮，鋼材價格大幅下挫的嚴峻形勢下，昆鋼鍊鋼廠對外積極開拓市場，對內狠抓管理，強化“內生型增長”，進一步健全完善員工的激勵機制，特別針對生產一線員工實施了一系列有效的激勵措施，取得了良好的效果。
2。1 健全完善企業各項管理制度
（1）健全完善科學合理的薪酬激勵體系。對於主要靠工資養家餬口的生產一線員工而言，薪酬就是硬道理，是最重要的激勵手段，薪酬在有效激勵員工的工作熱情和工作效率方面發揮着重要作用。
①確定合理的工資差別，調整部分崗位等級標準。爲進一步突出生產一線崗位的重要性，充分體現崗位勞動差別，20xx年4月起按照總公司相關文件精神對部分崗位的等級標準進行調整，共有249名員工受益，其中：液體吊天車工130人由七崗調爲八崗，脫模吊天車工102人由六崗調爲七崗，普通天車工17人由五崗調爲六崗。20xx年10月起對轉爐一、二、三助手的等級標準進行調整由七崗調爲八崗，共有96名員工受益，人均增資140元。
②突出對關鍵、重要崗位的激勵，提高崗位津貼。爲調動關鍵崗位（工種）員工的積極性和工作熱情，昆鋼鍊鋼廠有24位轉爐爐長享受甲級（600元/月）崗位津貼，LF精煉爐爐長、鐵水（鋼水吊）共計420人享受乙級（400元/月）崗位津貼。
③提高中夜班津貼、知識分子補貼標準。爲進一步提高生產一線員工待遇，穩定四班三運轉員工隊伍，同時鼓勵廣大員工不斷學習提高素質，20xx年10月起根據公司相關文件精神在原有中夜班津貼、知識分子補貼標準的基礎上提高一倍標準，人均增資400多元。
④設立公司級、廠級創新帶頭人津貼，實施分層次多元化的薪酬激勵方式。創造和創新是企業保持活力的重要因素，爲了鼓勵員工積極探索、勇於創新，企業鼓勵員工成爲創新帶頭人。昆鋼鍊鋼廠從20xx年9月起在生產一線崗位（工種）中評選技藝超羣、技能嫺熟的員工設立崗位帶頭人津貼，至今已有10位員工享受公司級崗位帶頭人津貼（20xx元/月），80位員工享受廠級崗位帶頭人津貼（800元/月）。
⑤在薪酬管理中引入競爭機制，通過競爭使一線員工收入趨於合理化。昆鋼鍊鋼廠對鍊鋼轉爐爐長、LF精煉爐爐長等關鍵崗位實行競爭上崗，實行末尾淘汰制。對鐵水（鋼水吊）行車工近百人按技能水平實行浮動薪酬制。此舉極大地調動了關鍵崗位（工種）員工的積極性和工作熱情。
⑥提高生產一線員工保健標準。由於生產一線員工的工作環境、工作條件相對較差，爲表達對員工的關懷，20xx年11月我廠按照總公司相關文件精神大幅提高生產一線員工保健標準，最高標準由過去0。7元/人99天提至10元/人99天，全體員工均受益。
（2）健全完善企業的績效考覈制度。昆鋼鍊鋼廠以《經濟責任制》來推行績效考覈制度，考覈體系由計資指標、否決指標、激勵指標、通用指標、單項獎勵考覈辦法組成。根據產量指標、噸鋼成本、專項工作目標和部門管理工作標準，將指標分解落實到各作業區、科室，然後再將指標進一步細化到工段、大班直至員工個人，經濟責任制指標通過層層分解、層層承接；橫向到邊，縱向到底。生產一線員工績效考覈指標（如：產量完成率、鑄坯綜合合格率、鋼鐵料消耗、渣料消耗等）大多具有可量化、易於衡量的特點，所以可操性、可控性較強，保證了績效評價機制的客觀、公正、科學、合理，維護了一線員工的利益，從而保證組織目標的實現。
3 建立公平競爭的平臺，造就良性的競爭環境
（1）建立公平臺，讓各類人才脫穎而出。昆鋼鍊鋼廠在各作業區組織開展“對標準、深挖潛、爭效益、上水平”立功競賽活動，使員工立足崗位、挖掘潛力，充分體現生產一線員工的崗位價值。各作業區紛紛設置“工人先鋒號、產量之星、安全之星”等競賽活動，充分調動員工積極性，提高鍊鋼廠持續競爭能力。20xx年全國“昆鋼杯”轉爐爐長競賽，我廠鍊鋼車間轉爐爐長肖國昆一舉奪魁，取得鍊鋼高級技師資格，進而還獲得“全國勞模”的殊榮。
在激烈競爭的現代企業中，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。我廠每月組織澆鋼工、鍊鋼工競賽，通過各類競賽，讓各類人才脫穎而出，提高員工素質。成功承辦了昆鋼20xx年度員工技能競賽轉爐鍊鋼工比賽，組織了11個工種的崗位練兵勞動競賽，獎勵經費20。58萬元，激發和調動了廣大員工的勞動熱情。
（2）尊重技術，特殊（關鍵）崗位收入高於普通崗位。對開發產品品種，提高主要經濟技術指標，節能降耗有重要作用的轉爐鍊鋼爐長、精煉爐爐長崗位按專門制定的績效管理規定考評，他們的收入遠高於普通崗位。
3。1 實施技師、高級技師、點檢員聘用制
人才評聘是手段，其目的是爲了更好地使用人才。昆鋼鍊鋼廠對一線崗位的技師、高級技師實施兩年一度聘用制，點檢員實施一年一度聘用制。20xx年昆鋼鍊鋼廠聘用高級技師26名、技師156名、點檢員45人，他們的收入遠高於普通崗位。充分體現人才價值，使各類人才獲得成就感、榮譽感和歸宿感，最大限度發揮人才效能。
3。2 改善職工福利
改善員工工作環境、安排員工定期體檢、增設員工療養點、改善了食堂的用餐環境、整修了廠區道路等。每年5月至9月底，面對高溫酷暑，各部門加大對生產一線員工防暑工作力度，爲員工發放防暑降溫用品、藥品、飲品，配備防暑降溫設備等。只有將“以人爲本”從基礎做好，纔會激發員工由衷的奉獻精神。
20xx年昆鋼鍊鋼廠在第一、二作業區分別建立了圖書室，同時還設立了健身房；積極組織徵文、演講、才藝比賽，每季度組織一項全廠性的體育比賽，組隊參加昆鋼第十八屆“鋼花杯”籃球賽並獲得冠軍，既豐富了職工羣衆的業餘文化生活，又展示了鍊鋼人的風采。
昆鋼鍊鋼廠通過對一線員工激勵機制不斷的完善和探索，保護和激發了廣大員工的工作積極性和創造性，提高了企業的生產效率。20xx年人均較往年增資11。80%，全廠累計鐵水消耗925。40kg/t，比20xx年降低53。62kg/t；累計產鋼282。65萬噸，提前10天完成275萬噸的年計劃；全年鋼產量比鐵水供應量多21。09萬噸，節鐵增鋼工作成效顯著，爲總公司實現產量目標作出了積極貢獻。
3。3 昆鋼鍊鋼廠生產一線員工激勵機制存在的問題第一，企業激勵機制與員工業績關聯度不夠。昆鋼鍊鋼廠的經濟責任制考評體系，在作業區、工段、大班、員工個人之間如何建立有效的溝通反饋渠道，對於不可量化、不易於衡量的績效考覈指標如何落實到員工個人，如何處理好企業與員工的之間利益還需進一步完善。第二，沒有合理的工作壓力，影響激勵作用的發揮。國企改制以來，生產一線員工在計劃經濟體制下形式的“旱澇保收”的思想依然沒有徹底根除，員工的壓力感和競爭性不是很強，沒有壓力就沒有動力。一線員工工作單調且重複性強，每天做同樣的工作，很容易產生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。第三，成長晉升空間小，事業前景滿意度較低。第四，傳統的管理模式，激勵方式較少。企業現階段的激勵政策多是集中在物質和工作環境激勵方式上，而針對成就、挑戰性的工作、增加工作責任感以及成長和發展機會這些激勵要素的配套政策少。第五，忽略激勵對象的差異化需求。
4 健全完善生產一線員工激勵機制的創新思路
4。1 加強企業文化建設，樹立員工“崗位增值”理念
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，我們要充分利用各種形式的宣傳把公司和厂部的生產經營目標、發展思路、面臨的形勢向廣大員工傳遞，使企業核心價值理念在員工中“內化於心、外化於形”，成爲推進我廠發展的凝聚力和創造力的重要源泉。只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能摒棄“做一天和尚撞一天鐘”的想法，使員工在渴望提高待遇的同時，明白待遇從哪裏來的問題。只有不斷的學習、提升工作技能、改善工作方法，才能更大限度的實現“ 崗位增值”，爲企業作出更大的貢獻。
4。2 強化員工危機意識，健全薪酬、績效激勵機制
（1）市場經濟是一個競爭性的經濟形態，在市場經濟浪潮中，企業不進則退。而企業的發展關係到每位員工的切身利益，爲強化員工的危機意識，企業就需要把受到的外部壓力轉承到員工個體身上，進而激勵其不斷創新、提高工作績效。
（2）企業應建立一套完整績效反饋機制和改善機制。爲員工建立一個反饋的通道，績效考覈的目的是爲了改善績效，員工只有在充分了解前一階段工作表現及其差距，才能夠運用各種方法，來實施對自己績效行爲的改善。
改善機制則是對於績效較好的員工，通過加獎、升職、提供培訓機會等機制來留住他們，更好的激勵他們在工作中再接再厲。對績效不合格的員工，要制定懲罰措施，例如限期改正，扣獎金等；對於某些能力不足的員工，應當制定出各種培訓計劃和課程，提高他們某方面的能力，讓其做得更好，這些措施纔是促進績效改善的有效手段。
（3）薪酬內涵的多樣性。一般說來，廣義薪酬應包括人力資源消耗有關的外在薪酬與人力資源消費有關的內在薪酬。爲了提高企業的生產率，提高組織的競爭優勢，薪酬管理越來越強調激勵效果。傳統的平均主義的薪酬體系已經不能適應現代企業的發展，因人而異、獎懲適度、公平合理已經成了現代企業的薪酬制度的主流。
4。3 拓寬一線員工的晉升通道，設立固定的表彰模式
生產一線員工要晉升到管理崗位是比較困難的，除了受名額限制外，現在的管理崗位專業化要求也很高，因此要讓員工瞭解另一條晉升通道，通過多種渠道，讓擁有高技能、多貢獻的生產一線員工享受比管理、技術崗位更高的收入，成爲員工的模範。
表彰模式的設立相當於給予一線員工一個努力的方向，員工工作有了期望值時，往往會迸發出更大的工作熱情，讓員工知道在生產中做到增產節約、技術革新、提高質量或成爲行家裏手仍然能得到很高的獎勵。
4。4 多種激勵機制的綜合運用
很多企業認爲生產一線員工屬於操作層，是被管理者，文化程度相對不高，只要物質鼓勵就可以了，實際上每個人都會有自尊心、榮譽感、友誼、組織認同和自我實現等方面的需求。物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才。因此對於生產一線員工也要實施多元化的激勵機制。
（1）工作激勵。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮着重要的作用。
（2）參與激勵。各項重要決策出臺前，廣泛聽取與採納員工的聲音和意見，使經營管理決策有利組織目標實現的同時，能夠兼顧員工的願望和需求。昆鋼鍊鋼廠員工參與管理的渠道主要是“職代會”及“民主生活會”，但都存在流於形式，起不到應有作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。
（3）榮譽感激勵。榮譽是成就和貢獻的象徵，更是自身價值的體現，對員工的榮譽感激勵如：表揚、獎勵、授予榮譽稱號等能有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
（4）培訓激勵。針對生產一線員工設計培訓方案，由專門的部門負責規劃和組織。進行專業理論、操作技能、安全操作、職業道德等培訓，還可根據企業實際情況開發新的培訓課程，從而提高員工的操作技能、開闊視野、提高工作效率，爲企業培養高素質、高技能人才隊伍。
（5）建立團隊激勵機制。一直以來昆鋼鍊鋼廠實行的激勵計劃都是針對員工個人的績效而不是團體，但是現代企業提高生產效益越來越依賴於團體的協作和團體的智慧。很多實踐證明，團隊激勵可以有效促進員工的和諧和創造性，當需要解決複雜問題時，能從團體的努力薈萃出高於個人智力的團體智力，而且在需要協調一致工作時，團體成員的相互協作能創造出一種運作上的默契。還有團隊激勵有利於消除官僚主義體制對人性發展的制約，從而釋放員工的潛能，可以給團體中工作績效低的員工、抵制變革的員工施加壓力，促使他們服從團體的目標和工作要求，從而提高工作效率。
4。5 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
由於每一位員工在組織中所處的科層不同、個體的情況千差萬別，所以，激勵機制的設計應當結合崗位與工作環境分析，並充分體現個體的差異性。同時，激勵機制應該是動態的，應該隨着組織的變化和人員層次變動而進行相應的動態調整。
總之，企業一定要重視對生產一線員工的激勵，綜合運用多種激勵手段，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。古人云：他山之石，可以攻玉，管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優秀的人才，將其智慧和力量爲己所用，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
員工激勵方案 篇4
激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發員工創造財富和獻身事業的熱情。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。
怎樣激勵員工呢？下面教你一些方法。
作風激勵
每個領導都掌握着一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起着決定性的作用。
水平激勵
領 導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現，這就要求領導者善於捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態的、不斷髮展的知 識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導爲參照系數，發揮、發展自己的知識和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大 的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。
情感激勵
情感需要是人的最基本的精神需要，因此 領導就要捨得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯繫，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯繫一經確立，員工就會把快速優質地完成領導交辦的任務作爲情 感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯繫，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來爲全方位的立體式往來，在廣泛的信 息交流中樹立新的領導行爲模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任 感。
賞識激勵
社會心理學原理表明，社會的羣體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的 承認和賞識，成爲羣體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才幹、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發揮其才能的機 會，使其有所作爲。因此，領導要知人善任，對有才幹的人，都要爲其實現自我價值創造儘可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予 肯定的評價。肯定性評價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。
1、主題活動法
根據企業員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品製作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產生向心力、凝聚力。
2、多設標兵法
拿破崙說過：每個士兵的揹包裏，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發揮自己的特長。比如：設立衛生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業標兵等。
3、感情投資法
感 情因素對人的工作積極性有很大影響。企業可經常採取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動（領導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家 庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起 來，到年底一併發放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。
4、心理疏導法
由於企業企業採用嚴格的制度化管理，管理層級較爲分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
5、輪崗激勵法
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產生厭倦心理和自大心理。企業應不失時機的給員工調動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。
6、興趣激勵法
興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據員工個人興趣以及工作需要，企業管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產生持久的激勵效果。
7、文體活動法
業 余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業餘生活，使員工業餘愛 好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業的歸屬感，從而提高企業凝聚力，而且還能避免出現員工年齡小，無鑑別力，業餘生活混亂而出現的意外事故。
8、物質激勵法
除 了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業整體的利潤分享制度也很重要。把企業每年所賺的利潤，按規定的一個比率分配給每一個員工。企業每年賺得越多，員 工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現，從而讓員工明白“大河有水，小河不幹”的道理，員工積極生產自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作 中存在的問題，幫助企業提高整體服務質量。
9、形象激勵法
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發企業員工的榮譽感、成就 感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業內部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激 勵。工作中還有的企業通過舉辦“店史展覽”、“企業內部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經驗均可借鑑。
10、參與激勵法
參與激勵就是把企業員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業通常的做法是企業員工通過“職代會”參與企業重大問題決策、員工列席不同層次的企業工作會議、員工參與企業質檢工作等等。
以下是許多企業經常使用、並被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑑作用。
物質激勵
成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創造價值的肯定與讚賞。獎金、分紅、股權、聚會等。
培訓機會
給予培訓和提高的機會不僅是對優秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什麼時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
授權激勵
人人都想實現自我價值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽激勵
榮譽反映了企業對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
讚揚激勵
榮譽激勵的一種形式。多讚揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。讚揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標激勵
目標激勵就是通過設定適當的目標，誘發人的動機和行爲，達到調動積極性的目的。
參與激勵
一般而言，員工對於參與與自己的利益和行爲有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需要。
危機激勵
上 世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現鉅額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最後 決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員 工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想在改革生產和科研體制方面發揮了巨大作用，同時極大地提高了 員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
