有些人自視清高，總感嘆懷才不遇，而在已有的職位上卻一直表現平亞——
大林是一位名牌大學畢業生，可他一直活在抱怨裏。在大林看來，他的上司是白癡，專業不如他懂得多，英語不如他說得流利，而他上司的上司，在他眼裏更是不值一提，是個“只會忽悠，不會做事”的人。
大林比我早兩個月人職這家生物科技公司，他人職時的職位是渠道總監，而我只是一名普通的渠道開發經理。在那一批一起參與項目培訓的人員裏，大林的優勢相當明顯，口才好，英語流利，長相也帥氣。在歷經三個月的培訓之後，大林成了大家眼中帶頭人的不二人選。
但具體的工作沒有展開多久，大家就不約而同地發現，大林只適合在紙上發揮，工作任務或項目落地後，他不再是那個樂觀積極的領袖，而成了問題領袖。
研究市場策略時，他總是能找到很多很多的問題，但沒有一個對應的解決方案；對產品進行深入瞭解時，他也總能發現這樣那樣的問題，同樣也沒有應對方案。上司張總對他說：“大林，對於我們這個還沒有展開的項目，需要發現問題，但更需要解決當前的問題，我希望你下次在提出問題的同時，能有相應的解決方案。”
大林搖搖頭說：“我沒有方案，我只是認爲這個項目不成熟，做不了。”張總聽後很尷尬，就把大林提出的問題拿出來讓大家探討，最後經過磋商、讓步找出瞭解決辦法，大家都認爲可行。而在張總出去處理一個緊急事務的.時候，大林卻站起來，把張總的辦法否定了，說：“這個辦法貌似聰明，根本行不通。”
有一位同事說：“我認爲可以試行一下，因爲我們的項目是新的，市場反應怎麼樣，我們還不知道，總需要一個方法切人市場，檢驗一下。一個十全十美的東西，還討論它幹什麼？”
後來，張總的助理把大林的這種辦事態度告訴了張總，張總非常生氣，認爲大林有不同意見，可以在會上一起參與討論，而不是在他剛轉身離開就馬上反駁他的意見。
這之後，項目進入了市場開拓階段，而大林的職位也決定了他需要牽頭做很多工作，比如，產品手冊、招商手冊、產品PPT等。但他並沒有動手做這些的意願，而是對張總說：“我們需要產品手冊、招商手冊，出去向客戶推廣需要產品PPT如果現在出去開拓市場，什麼資料都沒有，怎麼能行呢？”張總問：“這些不是你該做的嗎？”“公司裏什麼都沒有，我拿什麼去做？”他私下裏的說法是，張總作爲項目總經理，提出了項目方向，就應該完成這些東西。
張總不再說什麼，利用晚上的時間，很快整理出了一份資料，準備用來做招商手冊。完成草稿後，張總髮給助理，讓助理髮給大林，讓他從專業的角度再調整一下，然後排版印刷。
我是無意中看到這個招商手冊的，在即將發排的頭天晚上，我看了一下，不論是結構、順序，還是內容，都存在很多問題，而大林並沒有提出相應的修改意見。我向張總的助理詢問此事，他迴應道：“大林說‘挺好的，沒有什麼需要修改的地方’。”
出於對項目的負責，我給張總打了電話，談了一下對招商手冊資料的看法。張總說：“我寫的草稿，讓我的助理看了，轉給大林把關，再調整、修改、編輯，就可以了。”我說：“我看到了大林發給排版部的文件，和您的原稿幾乎完全一樣。”張總說：“那你就根據你的想法，幫忙整理一下吧。”
我利用兩個晚上的時間，把招商手冊的內容重新整理了一下，與之前張總的原稿相比，雖然在招商政策和產品優勢等方面沒有多大改變，但整體感覺卻明顯好了很多。這時，我卻意外接到大林的電話，他說：“張總寫的東西，你就不要幫他改了。他是領導，我們沒有能力調整、修改，作爲他的下屬，我們不能改他的東西。”
我沒有聽從大林的建議，把修改後的招商手冊交給了張總。在職場上，處理上下級的關係不能太僵硬，有時也是相互幫忙的關係。因爲這一件事，大林的不作爲和我的主動出手，在張總那裏形成了鮮明的對比。
這之後的很多事情，最終是由張總牽頭，我具體執行完成的。大林反倒樂得清閒，總之，他有太多的藉口告訴張總，那些工作不能做、無法做，甚至做了也白做。大林的狀態很懶，一直在等，等項目成熟，等相關的資料完善，等團隊夥伴的水平提高，等行業的機會突然降臨
因爲前一段時間，大林發表過一篇有分量的論文，集團領導想全面瞭解一下大林這個才子。這天，集團領導找到張總，說想給大林一個副總經理的職位，讓他負責某個下屬公司的運營。張總當時就否定了，理由是大林的理論功底深厚，但是處事能力明顯不行，缺少領導人的擔當。
半年後，我成了這家公司的副總經理，而大林卻進入了公司的淘汰名單。這雖然有些出乎人們的意料，但更多的同事還是給了我熱烈的掌聲，他們都說，我做了很多分外事，而且都做得不錯！
我的學歷比大林低，也不是來自名校，長得不如他帥，也講不了流利的英語，但我有我的法寶，那就是——以熱誠之心從低處不斷出手，幫助領導解決難題，做自己能做的，並努力做好。
