電視劇（公安局長）讀後感
目標管理全過程主要有如下幾個關鍵階段或環節。
(1) 組織總日標設定
組織總目標是組織共同願望、宗旨和使命的某一階段欲達成的狀態或結果。一個組織光有共同願望而沒有具體實現達成共同願望的階段性目標，那麼共同願望始終是一個空想。因此，組織在有了共同願望的條件下，重要的工作是要確定組織未來運作的一個總目標，這個總目標是共同願望實現的階段狀態。事實上，共同願望的塑造規定了組織行進的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總目標設定的基本方面。組織要做的事是如何在判定自己的資源實力、外部環境條件下，設定一個符合共同願望方向又切合實際地在組織發展方向方面推進的具體要求，以作爲組織和全體成員在未來一段時間內努力的具體方向和既定的責任。
在組織總目標設定過程中關鍵是要：
① 如何能夠透徹地分析判斷組織所擁有的資源實力、可調動資源的多寡、組織存在的問題和相對優勢所在，從而判斷自己有無核心專長。表面上組織目標的設定與組織發展方向有關，實際上組織目標設定過程中更重要的是與組織核心專長的建立與發展有關。哈默爾與普拉哈拉德教授認爲，組織的核心專長是組織生存與發展最關鍵的因素，因爲是它支撐着組織目標的最終實現。所以，組織總目標的設定要考慮目標是否有助於組織核心專長的發展，而不是削弱。
② 如何能夠透徹地分析組織外部環境以及這些構成環境的因素的未來變化。例如組織面臨的政治環境、文化環境、經濟環境、社會環境等，一定會對組織目標的實現有影響，有時甚至是重大的約束;更重要的是目前一些因素尚不成爲目標實現的重要約束而有可能在未來某一時間成爲重要約束也未可知。組織總目標設定後一定要能夠實現，否則目標設定就沒有價值。
③ 組織總目標一旦設定就成了組織計劃工作的前提或依據，也成了組織未來行爲獲得成果的標誌，爲此，組織總目標設定的另一個重要方面就是組織總目標是可以度量的，即可以用一系列相應指標來反映來計量。
(2) 組織總目標的層次展開
將已設定的組織總目標按照組織架構進行縱向與橫向的分解是目標管理過程中最爲關鍵的一步。具體來說：
① 將組織總目標按組織體系層次和部門逐步展開，直至每一個組織成員。這一個展開的過程是所謂的自上而下的過程，但這一過程只是上級給下級的一個初步的推薦目標，不是最後的決定了的目標。但這一自上而下的工作非常重要，因爲如果不是如此的話，組織總目標就可能實現不了，或者組織總目標本身就需要改正。
② 組織體系中的每個層次、每個部門、每個成員均可以根據自己的部門、層次。崗位分工和職責要求結合初步下達的目標進行思考分析，最終提出自己的目標。顯然這一目標是上級下達初步目標的一種修訂。自己目標提出後必須按層級上報，這就是所謂的自下而上的過程。
③ 組織將自下而上的目標與下達目標比較，分析差異，徵詢下級意見，再進行修訂然後再下達，下級各方仍可以修正再次上報。經過這麼一個上下多次反覆，最終將組織總目標分解成一個目標體系，下達給組織相應的層次、部門和組織成員。組織目標下達給每個部門、每個層次。每個組織成員時，要求有下達目標的具體說明、具體要求、自主權限、完成後的激勵等，使接受目標的每個層次、每個部門和每個組織成員可以有明確的工作努力方向，有明確的責任和行爲激勵。
(3) 目標完成檢查和業績考評
目標管理這一方式的核心思想就是把目標分解下達後成爲組織每個層次、每個部門和每個單位的工作業績的衡量標準。因此，目標管理全過程中最後一個重要工作就是根據期初下達的目標對各方工作和業績進行檢查和考評。然而，目標完成檢查與業績考評不是同
一項工作。因爲目標完成檢查在整個目標工作期間可以進行多次，也就是說當目標下達後，並不是上級放任不管，但上級也不是時不時下命令，而是經常檢查指導，採取幫助的態度，甚至給予必要的資源支持來使得下級部門、組織成員達成他們的目標。
業績考評是目標管理全過程中的最後一環。一個組織如果能夠正確公正地判斷每個組織成員的業績和工作努力程度，那麼這個組織一定是無往不勝的，因爲光公正的評價就已經成爲組織成員的激勵。事實上大多數組織很難做到這一點，組織很容易偏聽那些說的多做的少的人，導致那些真正埋頭苦幹的人被忽視，最終影響組織的士氣。然而，這樣一種情況往往出現在沒有目標分解或目標分解不全的組織之中，正因爲沒有目標或目標不全，那些光說不練的人就有了偷懶的可能。反之，在目標管理的條件下，考評並不看你說的如何，而是看你做的與目標的差異程度，看你的真正的業績。
目標管理過程中的業績考評可以有兩種方式：一種是組織各層次、各部門、各個成員的自我考評，即自己對照目標和自己所取得的工作業績來判斷自己做的如何?好或差，或尚有差距，或有經驗。另一種是組織的上級部門對下級部門及組織成員進行考評，考評過程也是對照工作業績與下達的目標進行分析評判。實際上這兩種方式各有利弊，在組織成員自覺性高、自我管理能力強時可採取第一種方式，否則可採取第二種方式。有時可以兩種方式同時採用，即先由組織成員們自我評價，然後由上級部門複評，務必公正客觀，實事求是。
目標管理的優點與不足
目標管理作爲一種管理方式與其他管理方式一樣有其優點與不足，這是一個組織在運用目標管理方式之前首先應該認識清楚的。
(1)目標管理的優點
目標管理的優點至少有五個方面：
① 形成激勵
當目標成爲組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達成的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成爲組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成爲激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次、每個部門及組織每一個成員自己制訂的目標。他人強加的目標有時不但不能成爲激勵，反而成爲一種怨恨對象。
② 有效管理
目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比之計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因爲目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的`每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因爲這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，但不規定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段，反而給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。
③ 明確任務
目標管理的另一個優點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系。組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，爲了完成目標必須給予下級相應的權力，而不是大權獨攬，小權也不分散。另一方面，許多着手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。
④ 自我管理
目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理的過程中，組織成員不再只是做工作，執行指示，等待指導和決策，組織成員此時已成爲有明確規定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，並取得了組織的認可;另一方面，組織成員在努力工作實現自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現目標則是他們自己決定的事。從這個意義上看目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人爲本的管理的一種過渡性方式。
⑤ 控制有效
目標管理方式本身也是一種控制的方式，即通過目標分解後的實現最終保證組織總目標實現的過程就是一種結果控制的方式。目標管理並不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考覈的目標體系，那麼其本身就是進行監督控制的最好依據。
(2)目標管理的不足
哈羅德·孔茨教授認爲目標管理儘管有許多優點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，那麼可能導致目標管理的不成功。下述幾點可能是目標管理最主要的不足：
① 強調短期目標
大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的。月度的等。短期目標比較具體易於分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理方式的實施中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心。這樣一種概念深入組織的各個方面、組織所有成員的腦海中和行爲中，將對組織發展沒有好處。
② 目標設置困難
真正可用於考覈的目標很難設定，尤其組織實際上是一個產出聯合體，它的產出是一種聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，即目標的實現是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，儘管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織後勤部門有效服務於組織成員，雖然可以採取一些量化指標來度量，但完成了這些指標，可以肯定地說未必達成了“有效服務於組織成員”這一目標。
③ 無法權變
目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因爲這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。中國有句古話叫做“以不變應萬變”，許多人認爲這是僵化的觀點，非權變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規律，掌握了客觀規律就能應萬變，這實際上是真正的更高層次的權變觀。
