【篇一：創造高收益讀後感】
有幸讀到《創造高收益》這本書。看似很乏味的書名，實則是一本很通情很實用的經營寶典，不但對於事業上，乃至對於處理人生和社會的事情都是有很大幫助的，實在是引人入勝！
稻盛和夫，被稱爲日本的“經營之聖、人生之師”，作爲日本的企業家兼哲學家第一人，他用40年時間創建了兩家世界500強企業。
稻盛和夫先生並不是畢業於名牌大學，創業之初也沒有任何優勢，甚至缺乏基本的資金。但是他掌握了正確的經營哲學並在實際中運用、總結、提升和創新，終於成爲了跨國企業巨頭的創建者和領袖，成爲世界企業家學習的楷模、老師。
假如我們沒有強烈的願望，那麼無論做任何事情都很難取得成功。我們對那些連我們自己都不認爲非做不可的事情是不可能全身心地投入進去的。
心懷強烈願望，期盼如願遂行，這是保證我們想要做的事情能夠獲得成功的原動力。
有了願望，還必須積極地付諸行動，並且能夠忍受長期的煎熬，勝不驕，敗不餒，堅持努力，最終獲得事業的成功。
願望，其實就是樂觀的目標。
在這本書裏還有很多寶貴的理念值得分享，例如：
稻盛和夫先生將他的企業經營理念確立爲“在追求所有員工獲得身心兩方面幸福的同時，爲人類社會的進步和發展做出貢獻”。他說經營企業的真正目的不是爲了實現自己作爲一個企業家的夢想，而是要照料好企業員工與他們家人的生活。（說到這裏，我想起在公司刊物上看到的一句話：“讓員工獲得有尊嚴的收入”，這句話在第一時間就深深地感動了我，並一直鼓舞着我。）
正是明確了要爲全體員工謀求幸福的這個大義名分，他才能夠無所顧慮、堂堂正正地統帥和管理手下的員工，並且員工都心甘情願地緊密團結到一起，共同努力，將京瓷公司由7個人的小公司做成了龐大的國際集團，世界500強企業。正是因爲員工能夠被“要爲社會大衆做貢獻，盡一切可能降低長途電話費用。”這個大義名分所激勵，使得他在1984年創辦的第二電電（kddi）用很短的時間就成爲了日本的第二大電信運營商，世界500強企業。
樹立一個崇高的目標，往往會獲得更加璀璨的成果！
稻盛和夫先生非常注重企業成員之間的信賴關係，主張家庭似的人際氛圍，並且通過舉辦聯歡會的形式，加深了領導與員工、員工與員工之間的私人情誼，通過輕鬆愉快的氛圍加強了溝通和理解、支持。
因爲成員之間有了信賴，任何時候都能夠同心協力，榮辱與共。所以稻盛和夫先生能夠解決凍結員工一年工資，企業卻在這一年取得了更好的效益的問題。
以未來時態對待自身的能力。居安思危，在公司狀況還算良好時推動新產品的研製開發，而且非常重要的一點是要讓員工都感受到危機。
創新都會面臨風險，但是如果不願意承擔這種風險的話，我們的能力就不可能得到提升。
人的能力是能夠隨着時間的遷移而不斷增長的。現在認爲是不可能的事情，或許半年以後就會成爲可能。如果只基於現有能力進行判斷，那麼創新就永遠都不可能實現。
在這本書裏還學到一個標準，那就是實現10%以上的稅前利潤。而實現這個目標，就是將銷售額做到最大化，將費用做到最小化，用最短的時間。只要朝這三個方向無窮努力，就能實現高收益！
【篇二：《創造高收益》讀後感】
閱讀稻盛和夫《發明高收益》一書，收穫頗豐，稻盛和夫創立了“京都陶瓷”公司（現爲“京瓷”）和電信公司“第二電電（英文縮寫爲DDI）。現以京都陶瓷公司聲譽董事長掌舵破產維護企業日航，被稱爲日本的“運營之聖、人生之師”，作爲日本的企業家兼哲學家第一人，他用40年工夫創立了兩門第界500強企業。稻盛和夫運營之道以爲企業最主要的在於三個要素：專業人才、金錢、技能，只需有這三項要素，就有運營。他的運營理念是“正人喜歡財，取之有道。”“正人散財，[6]行之有道。”稻盛和夫說：“這是利他之心的報答，爲對方着想似乎損傷了本人好處，但卻帶來意想不到的效果。”
稻盛和夫的釋義涵蓋了生涯立場、哲學、思維、倫理觀等要素人格，他憐惜戰後的日本以選擇伶俐才辯型的人做指導爲潮水，疏忽了品德標準和倫理規範，招致近年來官場、商界醜聞頻發。他建議指導者的選拔規範是德要高於才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，才能第三。他指出酷愛是點着任務熱情的火炬，無論什麼任務，只需竭盡全力去做就能發生很大的成就感和自傲心，並且會發生向下一個目的應戰的積極性，成功的人往往都是那些陶醉於所幹事的人。除了熱情，運營者還必需擁有超出常人的立異理念和勤勞起勁，還要擁有異於常人的靈敏覺得，可以找到發現新思緒、新辦法，然後發明出簇新的技能和發賣伎倆的才能。
稻盛以爲，中國在將來的繼續開展進程中，急需培育出一批優異的人才，基於這一主意而展開的“中國少年友愛交流訪日團”運動以及興辦“稻盛京瓷西部開拓獎學基金”，目標都是但願可以在培育人才方面爲中國盡一些菲薄之力。稻盛和夫的名言是：
一、人生？任務的後果=考慮方法×熱情×才能。所謂才能，是指才幹或智能等先天分的天資；所謂“熱情”，是指起勁的志願或熱心等後天的起勁；考慮方法是指哲學、思維、倫理觀等生涯的姿勢等人格要素。關於我來說，最主要的是考慮方法，由於才能和熱情只要0分到100分，然則考慮方法可以從負100分到正100分爲止。
二、自燃性的人、可燃性的人、不燃性的人。這裏所謂的“燃性”，是指對事物的熱情。自燃性的人是指，最先對事物開端接納舉動，將其生機和能量分給四周人的人。可燃性的人，是指遭到自燃性的人或其他已活潑起來的人的影響，可以活潑起來的人。不燃性的人是指，即便從四周遭到影響，但也不爲所動，反而襲擊四周人熱情或志願的人。
假設我們沒有激烈的願望，那麼無論做任何工作都很難獲得成功，我們對那些連我們本人都不以爲非做不成的工作是不成能全身心腸投入進去的。心胸激烈願望，期盼如願遂行，這是包管我們想要做的工作可以取得成功的原動力。有了願望，還必需積極地付諸舉動，而且可以忍耐長時間的煎熬，勝不驕，敗不餒，對峙起勁，最終取得事業的成功。願望，其實就是樂觀的目的。在這本書裏有良多珍貴的理念值得分享，歸結如下：
稻盛和夫以爲企業運營理念或許說企業存在的目標確立爲“在追求一切員工取得身心兩方面幸福的還，爲人類社會的提高和開展做出奉獻”。他說運營企業的真正目標不是爲了完成本人作爲一個企業家的胡想，而是要照顧好企業員工與他們家人的.生涯。即“讓員工取得有莊嚴的收入”。恰是明白了要爲全體員工追求幸福的這個大義名分，他才幹夠無所顧忌、堂堂正正地統帥和治理手下的員工，而且員工都毫不勉強地嚴密連合到一同，通力合作，將京瓷公司由7小我的小公司做成了重大的國際集稻團，世界500強企業。恰是由於員工可以被“要爲社會羣衆做奉獻，盡一切能夠降低遠程德律風費用。”這個大義名分所鼓勵，使得他在1984年興辦的第二電電（KDDI）用很短的工夫就成爲了日本的第二大電信運營商，世界500強企業。樹立一個高尚的目的，往往會取得愈加燦爛的效果！盛和夫以爲企業治理者，起首該當具有嚴謹的立場和高程度的品德情操，要先學會做人，才幹做準確的工作；其次，應有“敬天喜歡人”、“以心運營”的思維，只要在顧惜注重手下員工的根底上，才幹成就大善；再次，作爲企業治理者要掌握任務要點，完全調查從任務營業內容到本錢的一切方面之後，才具有完成中心指導力的根底。
稻盛和夫創立“阿米巴”理論與“單元工夫覈算準則”。“阿米巴”準則的目標首要有三：一是儘量削減冗員，有用應對情況轉變；二是經過扁平的組織，增強溝通，削減權要主義，進步員工能動性；三是培育“地頭力”人才。
鑄就高收益基盤，確立高收益體質。稻盛和夫以爲，要想運營一項事業，假如無法完成最低10%的稅前利潤率，那就等於還沒有進入運營治理的大門，所所謂高收益，至少指15%-20%的利潤率。運營準則：“發賣額最大化，費用最小化”。經商的竅門在於，找到可以獲得客戶認同、毫不勉強付錢購置的最高價錢，訂價是關係企業死活生死的主要決議計劃，要由企業運營者來進行判別，稱爲“訂價就等於運營”。
稻盛和夫以爲獎金和工資不克不及與績效直接掛鉤，績效決議員工獎金數額的做法，會讓業績低的部分員工損失鬥志。可以對做得好的部分成果進行公開表揚，讓他們取得精力上的聲譽。稻盛和夫以爲，大善似無情，在企業開展受挫時要向員工坦誠窘境，重振信任關係。只需裁人不是出於老闆的私心，那也是沒有方法的事，問題在於不解顧任何一名員工，讓企業破產，全體員工賦閒，照樣經過削減少量員工，讓企業生活而保住大都員工。所認爲了公司的存續，就算被呵斥爲“無情無義”，也要拿出裁人的勇氣。
稻盛和夫以爲要掌握員工的特性與忠實心，對公司毫無情緒和敬意，僅僅是爲薪水而任務，對公司沒有歸屬感的人，假如任務志願和立場都很低沉，就應該思索讓其分開公司。然則對不論任務才能若何，任何可以酷愛企業，起勁任務的員工都應該獲得運營者的注重和顧惜。日本自古就有“用報酬牆，用報酬城”之說，由於石牆裂縫中閃光的小碎石也相同主要。
稻盛和夫以爲運營者假如不懂財政，也就缺乏以治理企業，特殊是企業的管帳分爲財政管帳和治理管帳，完成高收益的來由是要強化企業的財政實力，正如俗話說“銀行只會在好天時才借給你雨傘，真要到下雨時銀行就要把雨傘回收去。”要盡能夠應用手頭的資金購入本身企業的股票，拉高股票，提拔企業股票的實踐價值，爲股東完成更多的本錢增益。就如松下幸之助倡導的“水庫式運營”，企業運營就象在河道中建築水庫，老是在水庫中蓄滿水一樣包管自有資金的足夠。
稻盛和夫以爲企業要注重企業文明建立，企業文明要害在於企業的運營理念和運營哲學能否會惹起員工發自心裏的共識，由於企業員工的自動性和積極性纔是企業開展的原動力。優異的企業文明是中小企業取得開展的主要根底，所以企業的指導者，應該將最大的存眷點放到若何確立企業的任務和目的、發明優異的企業文明上，併力爭與企業員工在思維和看法上獲得一致。要培育可以對本人的思維理念發生共識與認同，並可以將本人的這些思維理念在員工中進行傳達的幹部。即要發揚你行之有效的指導力，培育可以充沛瞭解你的公司運營理念的幹部人才，培育可以“爲公司復興誠心誠意”的情投意合者。
稻盛和夫以爲企業界部審覈難度極大，企業指導者不該只依靠各項規章準則，還應傾瀉心血，親力督導手下員工。效果主義無助於企業的活文明，對分歧的部分可以經過治理管帳來權衡各自的實踐業績。企業運營者必需是一流的心思學家，但凡不克不及夠讀懂手下員工心思運動的人，基本就算不上一名及格的運營者。運營者必需紮紮實實地傾瀉心血，親身去督導手下的員工。在進行人事審覈時，要害不在於好的規章準則，而完全在於運營治理者在一起日常任務傍邊“對本人手下的員工究竟可以存眷到什麼樣的水平。”
稻盛和夫以爲運營者若不親臨底層就不成能塑造出優越的企業文明，由於利潤出自實踐出產一線。爲此要緊密掌控出產一線的實踐狀況，通曉企業的各項營業，身先士卒親身融入到底層中去。對企業而言，出產一線是至關主要的存在。作爲運營者，要可以發明利潤，就必需天天都深化底層，讓本人在營業上成爲一個無所不曉的專家。企業的運營必需永遠要比手下的治理幹部們更起勁，一但調查把握底層的實踐狀況，計劃要施行各項嚴厲監視時，必定會與底層員工發生摩擦和不好諧的景象，員工會呈現“我們曾經十分起勁任務了，沒需要這麼嚴峻”之類的埋怨，然則運營者毫不可因而心軟，不然企業運營就無法維繫，並進而招致企業利潤的降低。這是企業運營理念和企業文明的需求，要讓員工清楚，恰是爲了員工的幸福，纔會嚴峻呵斥那些不仔細任務的員工。企業的指導者假如不起首做到深化底層，進行嚴厲督導，而同心專心想依託企業文明和運營理念發生效果的主意是沒有任何意義的，只要當企業的運營者本人可以到出產一線身先士卒，起勁任務，纔會催生出積極向上的企業文明。
稻盛和夫一向秉持“與員工一道志同道合”的理念制訂企業的運營方針，他以爲對中小型企業而言主，在進行運營治理運動時，要害還在於企業的員工。中小企業普通難以接收優異人才，假如運營者無法顧惜注重員工的小我情緒，那麼也就無法將企業的一切成員連合到一同，發生凝集力。運營者必需獲得員工的尊敬，要具有注重員工優先於注重本人的心態，只要在顧惜注重手下員工的根底上，才幹成就“大善”。反之，也不克不及縱容嬌慣員工，“小善如大惡”，假如一味嬌慣縱容，必定會招致手下員工庸碌無爲。假如企業的運營者想要培育優異的員工，就必需對其進行嚴厲的要求，這纔是真正的“大善”，“玉不琢，不成器”。真正的善，在通俗人眼裏會顯得無情無義，作爲指導者，假如沒有勇氣展現這種無情無義，就算不上一名及格的指導者。
稻盛和夫以爲要想企業繼續開展，就必需培育一起運營者，在企業界部的員工中培育出契合企業開展需求的治理幹部。對企業而言，可否在本身內部培育出可謂企業治理幹部的人才，恰是決議了一家企業能否可以取得長足開展的分水嶺。一個企業的生長，取決於企業指導者的度量與氣量氣度，假如企業指導者氣量氣度狹小的話，那麼企業也決不成能取得開展強大，由於企業最終照樣需求經過運營者本身的生長和提高來接收這類人才。
稻盛和夫認企業運營者不是向部屬下放權利，而是讓他們擔擔任任。“用人不疑”，但不克不及“聽任不論”，一但部屬在運營運動中犯下錯誤，運營者天經地義應該立刻予以改正。假如放鬆對出產一線的嚴厲督導，就會招致公司一切員工被動等候的場面，只要嚴厲督導出產一線，才幹培育出堪以擔負企業運營責任的幹部人才。運營者還要擅長進修祖先的教導，一小我要想讓本人在人格長進一步成熟起來，就必需進修把握作爲一個及格的人所應具有的立場和理念，進步本身的思維看法。要對峙進修治理常識，直至哲學、宗教，還要把學到的器械作爲日常運營運動和生涯中的目的，鍥而不捨地予以追求。以無私襟懷執掌權利，日本有名政治家西鄉隆盛說過：“喜歡己乃不善之首”。進步人格境界的兩種辦法，一是進修祖先的教導；二是工“積德”，做“利他之事”。
企業的指導者應該將本人的悉數身心都交給企業，指導者只要做到領先垂範，成爲公司上下最勤勞和辛勤的人，才幹推進公司員工的生長。中國古話講：“一人興邦，一人喪邦。”所以指導者要負出超於常人的起勁，具有剛強的意志，出色的人格，不論碰到任何堅苦也不拋棄，不時鼓勵部屬的士氣，永遠堅持發明性，才幹最終引領企業走向一次又一次成功。
