《萬達哲學》讀後感範文精選

《萬達哲學》記錄了王健林60載人生智慧，字字都是乾貨。下面是小編整理的《萬達哲學》讀後感範文精選，大家一起來看看吧。

盈利是企業毋容置疑的使命，或者說是前提;但盈利卻不是企業的唯一目標，甚至最高目標。所謂君子愛財，取之有道。首先要明白以什麼方式去愛，其次要明確用什麼方式實現。只有取之有道，纔會更持續，更健康，更快樂。

萬達在住在地產熱火非凡之際，從歐美五百強的排行榜中沒有住宅地產商的現象中，參透了其中的五味。就是以獲取稀缺資源爲目標的競爭，不會走得更遠，也不會吃得更香!只有持有物業，纔會有常青的基業。這裏概括爲五條：1)住宅開發有臨界點;2)選擇“藍海”獨闢蹊徑;3)配置資產的重心放在持有物業上;4)優質土地獲得變難;5)享受資產的自然增值。就我看來，其實就是兩點：其一是外源性優質資源獲取，不會轉化爲內生型競爭優勢;其二是重資產配置模式會有資產經營收益、資產增值收益，還會獲取溢價收益。但前提是解決資金獲取的低成本和人才獲取的穩定性。

這個世界，你不可能擁有全部資源，但可以駕馭關鍵資源，只要營造自身處於這種資源配置的中心，商業地產則是理想的切入口。其實，萬達的模式就是告訴我們，如何發現這樣持續的資源聚集中心，並努力提升自身的經營能力，與之匹配。同時，王健林顛覆了我們對錢的傳統看法，只有產業能讓錢聚集，爲之服務!

隨着市場經濟體系的日漸成熟，信息透明和信譽機制造就了很多新興的規則和機遇，當今生生不息的創業熱浪，圍繞市場機會的發掘和經營，讓衆多資本青睞有加，不正是說明了這個事實嗎?

王健林不只是看到商業地產發展的未來，還看到了商業地產成長環境的未來。當大家困惑之際，萬達已經付出艱辛的努力;當大家明白之際，萬達已經開始斬獲有成;當大家努力之際，萬達已經展示令人羨慕萬達的藍圖。

記住，資本的逐利本性，決定了是用腳投票，當你預見未來，並將努力化爲成果，這個世界會爲你讓路。

年之計在於春，剛過完春節，在這個萬物復甦的時點周總裁推薦了《萬達哲學》這本書供我們學習。這本書看起來厚，但其實很好讀，因爲這是王健林先生在各種場合演講的合集，且這裏面有很多內容是王總不斷重複提及的，比如萬達的核心理念及其演化的三個過程，萬達的創新，即企業的三次重要轉型，萬達文化健全的體系，即思想，制度體系及組織的保障，更重要的是提到了萬達強大的'執行力及組織保障能力，從字裏行間透出着王總的英氣和作爲軍人出身的他那種令行禁止，所向披靡的戰鬥精神!儘管很多故事反覆提及，但想想我們，周總去年7月正式發佈的《華勝經營哲學》總結起來也就是那麼一頁PPT，我想那段話大家也早都爛熟於心，對比萬達，才真正理解了“哲學共有”這個詞的意義，因爲本書中說的所有的故事都是王總哲學在實際工作中的呈現，華勝17年呈現的種種也是周總對經營思考的體現，就憑這就應該用萬達與我們的事業對標，不斷學習!全書讀下來有幾句話特別讓我震撼!

　　一、“說到做到”

光看到這句話就讓人肅然起敬!想想那麼大的萬達帝國一定是一個龐大的計劃體系，3萬多人的企業每個人都有自己的工作模塊和工作計劃，但萬達從不拖延，從事不動產15年，所有項目幾乎無一延期，全部準時開業，而且萬達廣場開業不僅是自己開張，連承租的商家也是百分百滿場開業!好一個說到做到!這背後就是組織和計劃的力量，是項目管理的力量，是節點管控預警及改善機制的力量，是標準的流程的力量。書中提到萬達廣場如何選址，萬達總結了選址100問，問完了這100個問題就可以確定項目是否開展，這100個問題涵蓋了開店選址的全部預案，把各種可能凝聚成了100個問題，事無鉅細又具有代表性，這對於企業的複製有着巨大的力量，因爲這些問題是前人經驗的總結，做到了這100個點也就基本上完成了廣場的項目立項。對比我們的工作真是汗顏，我們在團隊複製的過程中提及最多的就是“好師傅帶好徒弟”，但哪來那麼多的“好師傅”，往往都是碰運氣，或者是“好師傅”帶的徒弟出師單飛後不久就又五花八門了起來。這就是沒有堅持標準!我們的《運營檢核規範》中詳細列明瞭分店在各個流程中應該要做到的關鍵點，但每次檢核分店不是這裏差一點就是那裏少一塊，對比檢核的分數，往往業績好的就分數高，業績差的那分數基本上就是面子分，其實那套《運營檢核規範》就是我們的開店100問，是這麼多年沉澱下來的關鍵點和可能出錯的地方，做到了那些規範中的動作，也就保證了整個分店的流程順暢，可是我們往往以業務忙爲由而忘了規範。精保也是一樣，一整套的規範流程和動作，可以讓一個在校學生三個月就出師成爲某一品牌的保養專家，我們還有什麼理由不去學習，不認真推廣?

　　二、“算到拿到”

又是一個擲地有聲的詞!什麼是算到拿到?王總說，不動產開發的成本控制是極其困難的，建設一個購物中心，決算比預算超支15%-20%很正常，但萬達15年開發超過100個項目，全部做到成本低於預算目標，淨利潤高於預算目標，這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事!再對比我們，每年咱們前一年的年尾做預算，後一年都在完成預算，到了年底的時候，完成的不好的分店總會有各種各樣的理由去說預算如何如何，實際情況如何如何，看到這裏的時候我們還好意思說嗎?我們的分店業務再複雜也不過一年一兩千萬，了不起三千萬，但人家萬達一個項目就是二三十個億!這是何等的體量?!人家那個可比我們複雜多了。說到底還是一個目標是否堅持，關鍵數據是否按進度，按時間點追蹤的問題。周總裁在2013年底就提出了華勝的運營價值鏈，提出了“五大結果，六大管控”指標，同時在這幾年的運營過程中總部各中心又分別提出了一些可以量化的小指標，這是都是保障我們可以算到拿到的工具，可是我們往往在實際工作的過程中沉浸在事情中而忘了摸索事情的規律，對於數據不夠敏感，對於數據背後的問題缺乏打破砂鍋問到底的精神，只關心結果，忽略了很多小數據的過程管理，當結果呈現的時候就把原因推給了客觀理由，不能向內看，沒有追究自己的原因。我想大家年初的時候都是信心滿滿的拿到預算的，都在腦子裏描繪過達成目標後慶功的畫面，能把這個畫面變成現實的一定是狠抓細節，狠抓過程，對數據敏感，從數據背後找問題的分店，反之的那些腦子的慶功畫面一定成爲泡影，長此以往團隊沒有成就感，領導缺乏價值感，也就成爲了“問題店”。

　　三、“在萬達不會幹，看電腦”

敢說這句話真不容易!大家都知道電腦是剛性的，沒有餘地，只有0和1的關係，而人是情感的動物，不可能只有0和1。但在萬達就是這樣，一個複雜的商業地產項目萬達根據時間節點的不同分解成了一套套的流程，有着詳細的項目手冊，並分級授權，總裁看哪些關鍵節點，副總裁看哪些，總經理看哪些，部門長看哪些都有詳細的記載，並有紅燈，黃燈的預警機制，在某個節點出現問題時可以及時發現並採取對應的改善措施，確保流程的順利及結果的保障。我想那些流程也不外乎就是我們的《十三步接車法》，《報價流程》，《電話跟蹤流程》等等吧，那些項目手冊也就是我們一個個總部中心的《操作指南》吧，分級授權和組織保障也就是我們的授權手冊和完整的分店組織架構吧，關鍵節點也就是我們《運營檢核規範》中的關鍵點吧。萬達有的華勝都有啊，可是爲什麼不是萬達學華勝而是我們學萬達呢?這裏面更多是執行力吧。王總說，人性本身有弱點，人的性格也會發生變化，在萬達，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的!所以萬達開發了完整的信息化系統，讓系統來評價。我們也有啊，可是真正每天堅持制度執行，不帶有個人英雄主義，不帶有個人情感色彩的分店少啊。我們的分店往往說計劃趕不上變化，說我的分店有我的特點，我的團隊有我團隊的個性，真的個性多了，結果就不可控了，就不可複製了，所以萬達說不會幹看電腦是源於他們對於流程和制度的堅持，光看電腦肯定不行，這背後是對於萬達核心管理強大的向心力和執行力!面對這些我們真的應該思考。

這本書帶給我的感悟太多了，衷心的感謝周總裁推薦給我們閱讀，篇幅有限，水平有限，不能一一寫明《萬達哲學》傳遞給我們的能量，但讀這本書很有“推背感”，讓我們看到了同是做連鎖企業，華勝與萬達巨大的差距，要學習，要追趕的還有很多。本書最後王健林先生說：在萬達2006年至2010年五年的時間裏，高管平均離職率6.2%，離職的人有相當部分是被萬達辭退的。這些人80%是在一年內離職的，入職三年以上的高管離職率年平均只有1.2%。開玩笑的講，陽澄湖有所謂的“洗澡蟹”，大部分離職的高管是萬達的“洗澡員工”。這也是周總經常說的“融入華勝”，既來之則安之，來到了華勝就要努力的去適應去感受，這之後纔是華勝夢照進現實的過程。記得周總裁說過：“不要高估了你在華勝一年能做的事，但也別低估了你在華勝三年能做的事!”學習萬達也是一樣，不可能一口氣就學會，但對着這樣的標杆不斷學習，總有脫胎換骨的時候。各位夥伴們，加油!