指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任範圍。崗位，是組織爲完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。職責，是職務與責任的統一，由授權範圍和相應的責任兩部分組成。下面就由小編來爲大家帶來關於人力資源崗位職責，希望能夠幫到大家！
第一章企業人力資源規劃
1、組織結構的類型：
（1）直線制；又稱軍隊式結構，最簡單的集權式組織結構形式，按垂直系統建立，不設職能機構（優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關係明確；橫向聯繫少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。
（2）直線職能制；以直線製爲基礎，實行統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。是集權和分權的結合，在企業中應用最爲廣泛。
（3）事業部制；也稱分權制結構，在直線職能制基礎上演變而來的現代企業組織結構形式，遵循“集中決策，分散經營”的總原則。（優點：權力下放，有利於最高管理層擺脫日常行政事務；各事業部主管擺脫了事事請示彙報的限制，能自主處理各種日常工作，有助於加強事業部管理者的責任感；各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動；各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤
（4）矩陣制；
（5）子公司和分公司。子公司具有單獨的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產權；分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律和經濟上均無獨立性
2、影響和制約組織結構的因素：
（1）信息溝通；（明確工作內容和性質、職權和職責關係；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不論是上傳還是下達，都應經過信息聯繫的每一個層次，不能隨意超過；要在信息聯繫中心設置稱職的管理人員；保持信息聯繫的連續性，這要求組織設計把重點放在職位上，即要因事擇人，而非因人設崗；重視非式組織在信息溝通中的作用，共同工作使人們形成一種獨特的人際關係，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結構設計必須尊重非正式組織及其溝通方式。）
（2）技術特點；
（3）經營戰略；
（4）管理體制；
（5）企業規模；（管理工作量小，爲管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多）
（6）環境變化（企業面臨的環境複雜多變，有效大的不確定性，遺要求在力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權以增強企業對環境變動的適應能力）
3、部門結構模式：以工作任務爲中心（直線制、直線職能制、矩陣結構）、成果爲中心（事業部制、模擬分權制）和以關係爲中心（跨國公司、子公司）
4、系統反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖（包括：業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制）
5、企業組織機構外部環境：政治和法律環境；經濟環境；科技環境；社會文化環境；自然環境。
6、組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現
7、正式組織特徵：內容：以組織人格爲特徵的行爲；本質特徵：行爲或力的相互作用；體系化的系統；動態、發展。非正式組織是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統
8、工作崗位分析：目的：制定制度；招聘任用；培訓開發；工作設計。任務：崗位描述；崗位要求；主要內容：崗位名稱；崗位任務；崗位職責；崗位關係；崗位勞動強度和勞動環境的分析；（前幾項爲崗位描述）任職資格條件（崗位要求）。
9、改進崗位工作設計的內容：（1）擴大工作範圍：1）工作擴大化（橫向：幾人共同負責幾個工序；縱向：工人蔘與計劃指定）；2）工作豐富化：（2）工作滿負荷；（3）勞動環境的優化：1）影響勞動環境的物質因素：a)工作地的組織；
b)照明與色彩c)設備、儀表和操縱器的配置；2）影響勞動環境的自然因素。
9、因事設崗是設置崗位的基本原則，具體爲：最低數量、有效配合、最大效益、科學系統
10、崗位工作設計的前提條件：工作崗位分析；目標：提高崗位效率+滿足員工個人發展要求
11、企業勞動組織的內容除勞動定額和編制定員外，還包括：
（1）勞動分工與人員配備；
（2）勞動組織形式：作業組（最基本）；生產班組（最普通）；工段、車間和厂部的組織；（3）勞動力的構成；
（4）工作時間和輪班制；
（5）工作地的組織；
（6）操作合理化
12、崗位分析的作用：爲選拔、任用奠定基礎；爲考覈、晉升提供依據；改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；人事計劃、人才預測的前提；崗位評價的基礎。
13、勞動定員的作用：企業用人的科學標準；勞動工資計劃的基礎；企業內部勞動力調配的主要依據；利於企業加強管理；利於提高員工隊伍的素質。
14、勞動定員的原則：以保證實現企業生產經營目標爲依據；以精簡、高效、節約爲目標；各類人員的比例關係要協調；人盡其才、人事相宜；創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。
16、勞動定額的表現形式：時間定額和產量定額。
17、勞動定額的作用：組織生產和組織分配。（1）就組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段；（2）就編制計劃與組織生產的重要依據；（3）就正確組織勞動與合理定員的基礎。
18、勞動定額的種類：現行定額；計劃定額；不變定額；設計定額
19、勞動定員定額標準的分類。（1）按其使用範圍，分爲全國通用標準、行業標準和企業標準。按其綜合程度，分爲單項標準和綜合標準。
20、定員定額標準的內容：定員額標準的適用範圍和使用說明；各類人員的劃分範圍；崗位設置及工作量的規定；生產方法與程序；使用設備的名稱與規格；各崗位、設備的定員人數及各主要崗位對人員素質的要求。
第二章招聘與配置
1、招聘環境：外部環境（經濟條件、勞動力市場、法律法規、政府管理、社會文化）和內部環境（戰略規劃和發展計劃、財務預算、組織文化、管理網絡）
2、組織人員配置分析：總量配置；結構配置；質量配置；工作負荷合理狀況；人員使用效果分析。
3、招聘的核心就實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。招聘需求產生的原因：組織人力資源自然減員；組織業務量的變化；人力資源配置情況不合理。
4、工作分析的流程：（1）準備階段：確定工作分析的目標和側重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；（2）實施階段：與參與工作分析的有關人員進行溝通；制定具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作信息；（3）結果形成階段：與有關人員共同審覈和確認工作信息；形成職務說明書；形成任職條件說明；（4）應用與反饋階段：職務說明書的使用培訓；使用職務說明書的反饋與調整；
5、工作分析目的：爲空缺崗位招聘員工；確定績效考覈的標準；確定薪酬體系；培訓與開發。
6、工作分析的基本方法：觀察法、面談法、調查問卷法、工作日誌法、工作實踐法、典型事件法
7、工作說明書的主要內容：工作標識、工作綜述、工作活動和程序、工作條件、社會環境、工作權限、績效標準、聘用條件和工作規範
8、工作說明書的編寫要求：清晰、具體、簡短
9、編寫工作說明書注意事項：符合邏輯；語言通俗，避免專業術語；表明各項職責所出現的頻率
10、關鍵勝任能力因素：必備任職資格（教育水平、工作經歷、技術技能、和個人特點）、理想任職資格條件（認知能力、與工作風格有關的因素、人際交往能力）
11、勝任特徵分析：發現（途徑：資料分析；關鍵事件法）；界定（內容：勝任力定義；行爲描述；劃分等級）；評估
12、招聘策略：招聘計劃（招聘中的核心任務）；人員策略（主管積極參加、招聘人員熱情、公正並具備相應的知識）；地點策略（確定招聘範圍、就近選擇節省成本、選擇地點固定）；時間策略（在人才供應高峯期招聘、確定好招聘的時間）
13、招聘計劃包括：人員需求清單、招聘信息發佈的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的截止日期、新員工的.上崗時間、招聘人選、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。
第三章培訓與開發
1、培訓基本內容：制定企業員工培訓制度的依據；實施企業員工培訓的目的或宗旨；企業員工培訓制度實施辦法；企業培訓制度的核準與施行；企業培訓制度的解釋與修訂
2、具體培訓制度：（一）培訓服務制度（首要制度）l內容：制度條款和協約條款；（二）入職培訓“先培訓、後上崗”、“先培訓、後任職”；（三）培訓激勵制度；個人、部門、企業；（四）培訓考覈評估制度：評估是培訓發展的中心環節，評估必須100%進行，而且要標準一致過程開放、公平。（五）培訓獎懲制度：獎懲是培訓管理制度順利實現的關鍵，獎懲標準應統一明確。（六）風險管理制度：堅持“利益獲得原則”，誰投資，誰受益；並嚴格地區分一般培訓和特殊培訓；制度解釋；培訓是一種生產性投資
3、企業培訓制度：指能夠直接影響與作用於培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的綜合。培訓的主體爲企業和員工
4、崗位培訓：原則（結合職業、按需施教）；本質（提高從業人員總體素質）
5、崗位培訓制度：地位（培訓制度最基本和最重要的部分）；內容（培訓立法及政策+各環節的規範化）；核心（培訓、考覈、使用、待遇一體化的配套措施的實行）
6、培訓規劃工作程序：（一）分析和評估企業發展目標；（二）明確培訓理念、確定員工發展區域；（三）明確員工發展規劃的主要項目（1.完善教育培訓的方針、規章制度和執行措施體系;2 制定明確的員工培養理念和培養目的;3.明確員工培養活動的基礎和任務分擔;4.完善員工培養與人力資源管理各項職能的配套措施;5.設計有效的員工培養、培訓體系與人才開發系統;6.建立運行良好的員工培訓與開發機制;7實施規範化、制度化的員工培訓活動。）；（四）制定員工發展規劃（1.進行人員培訓需求分析。人員培訓需求是制定人員培養、發展計
劃最重要的依據。2.設計人員培養方案和發展計劃。在培訓需求分析的基礎上進行培訓方案的設計工作。明確培養目標、培養內容、培養形式和方法、培養經費預算等主要培訓參數。3.行動方案的設計與開發。制定具體的可執行的行動方案。
4.對人才培養與發展活動的實施與管理。整個培訓過程的實質性階段。5.對人才培養情況進行評估。依據培訓目標 , 對培養對象、培養計劃和培養活動本身做一個價值判斷。）
7、員工培養髮展的層次和內容：三個層次（整體發展規劃、培訓管理計劃、）部門培訓計劃）；三個時期（長期發展規劃：其價值在於明確培訓的方向性、目標與現實的差距和資源的配置，此三項是影響培訓效果的關鍵性因素；中期培訓規劃：短期（特定項目）規劃：最重要的考慮因素爲：可操作性和效果）
8、績效分析法的工作程序：通過績效考評明確績效的現狀；根據工作說明書分析績效標準或理想績效；確認理想差距與實際績效的差距；確認績效差距的成因及績效差距的重要性；確認培訓需求和培訓對象；擬訂培訓計劃
9、任務與能力分析方法的工作程序：根據任務分析獲取相關信息：任務/技能/最低績效標準；對工作任務進行分解和分析；確定培訓需求和培訓對象
10、組織發展需要分析法的工作程序：確認培訓標準；確認培訓可以解決的問題；確認培訓資源；確定培訓需求和培訓對象。
11、確定培訓對象的原則：總原則（當其需、當其時、當其位、當其願）；基本原則（在最需要的時候選最需要培訓的人進行培訓；針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員；充分體現員工個人發展願望與組織需要的結合。）
12、技術差距可以通過培訓解決；實施差距不能通過培訓解決
13、培訓需求分析的工作程序：（一）準備工作（建立員工背景檔案：同各部門人員保持密切聯繫；向主管領導反映情況；準備培訓需求調查）；（二）培訓需
求調查計劃（行動計劃、目標、方法、內容）；（三）實施調查計劃（提出培訓需求動意或願望；、調查、申報、彙總需求動意；分析培訓需求動意；確認培訓需求）；（四）分析與輸出培訓培訓需求結果
14、培訓需求分析的作用：確認差距；前瞻性分析；保證人力資源開發系統的有效性；提供多種解決問題的方法；分析培訓的價值及成本；獲取內部與外部的多方支持；
15、培訓需求分析的內容：層次分析（組織、工作崗位、員工個人）、對象（新員工、在職員工）、階段（目前、未來）
16、提出優選培訓方法的要求：1、針對具體的工作任務；2、與培訓目的、課程目標相適應；3、與受訓者羣體特徵相適應（分析受訓者羣體特徵的參數：（1）學員構成：職務特徵、技術心理成熟度、學員個性特徵；（2）工作可離度（3）工作壓力：壓力大-----積極性高；反之，低）；4、與企業文化相適應5、培訓的資源與可能性
17、徵詢建議書的內容：企業所尋求的服務種類；所需參考資料的類型與數量；接受培訓的人員數量；項目資金；評價滿意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目的時間；接受建議的最後時間。
18、選擇培訓機構應考慮的因素：培訓內容；接受課程培訓的學員；企業自身特點
19、設置培訓課程的基本環節：課程定位；確定目標；注重策略；選擇模式；進行評價。
20、培訓課程設置的具體操作過程：前期準備工作；設定課程目標；信息和資料的收集；課程模塊設計；課程學習與試驗；信息反饋與課程修訂。
21、培訓課程設計的基本原則：課程目標；課程內容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學員；執行者。
22、培訓中使用的印刷材料有：工作任務表；崗位指南；學員手冊；培訓者指南；測驗試卷、培訓評估。
23、外聘師資：優點（選擇範圍大，可獲取高質量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大的吸引力；可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。）、缺點（企業與其之間缺乏瞭解，
加大了培訓風險；外部教師對企業以及培訓對象缺乏瞭解，可能使培訓適用性降低；學校教師可能會由於缺乏實際工作經驗，導致培訓只就紙上談兵；外部聘請教師成本較高。）
24、內部開發：優點（對各方面比較瞭解，使培訓更具有針對性，有利於提高培訓效果；與培訓對象相互熟識，能保證培訓中交流的順暢；培訓相對易於控制；內部開發教師資源成本低。）、缺點（內部人員不易於在培訓對象中樹立威望，可能影響培訓對象在培訓中的參與態度；內部選擇範圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍；內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。）
25、培訓評估的步驟：進行需求分析；如果可能，要建立基本的數據庫；選擇評估方法；決定評估策略；最後確定評估項目所要達到的目標；估算開發和實施培訓項目的成本/收益；設計評估手段和工具；在適當的階段收集評估數據；對數據進行分析和解釋（有三類分析方法尤其適用，即趨中趨勢分析、離中趨勢分析、相關趨勢分析）；根據評估分析結果調整培訓項目；計算投資回報率；對培訓項目的結果進行溝通（有四種人必須得到評估結果：培訓開發人員、管理層、學員、學員的直接經理）
