關於企業文化創新的案例分析

企業文化創新是爲了使企業的發展更加順利，對於企業文化的創新，有哪些案例可以參考？下面是小編爲你整理的企業文化創新的案例分析，希望對你有幫助。

一、背景

在中國電信事業飛速發展的環境中，機遇與風險並存。東方通信勇於接受挑戰，果斷引進國外高科技，自1990年起，與世界移動通信技術領先的摩托羅拉公司密切合作，建立了中國第一條世界級技術水平的移動手機生產線，生產經營不斷取得飛躍發展。七年來，企業的產業規模擴張了100倍，1995年在全國電子行業百強企業中排名列12位。面對衆多的超級跨國公司的激烈競爭，東方通信知難而進，迎接挑戰。

東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設備廠，原名爲郵電522廠，該廠建於1958年，現有職工2000多人。1988年由施繼興(現公司董事長，當時的黨委書記)接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調整產品結構，超前引進，制定了年產8000部手機的計劃，並搶先立項，1990年底與美國摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機技術引進合同，於1992年投產，當年銷售收入4億元，跨入全國500家最大工業企業行列。1994年以2億元淨資產支撐着約20億元的產業規模，企業資本淨增近20倍，產業規模擴大40多倍。1996年銷售收入40億元，與1990年相比，企業勞動生產率增長150倍，經營規模擴大100倍，在全國現有的移動電話手機中，有100多萬部是東信生產的，在移動電話基站設備中，東方通信佔A網設備的30%。

1996年，是東方通信迅速騰飛的一年，企業實現銷售額40億元、利潤3億多元。在全國移動電話產品市場上，東方通信的產品佔20%以上，成爲中國最大的移動電話手機和系統設備的製造商和供應商。1997年，東方通信爲進一步擴大市場佔有率和企業知名度，重塑企業形象，決定聘請專家導入CI。

一個經營者最重要的是進行企業戰略決策，戰略決策也意味着風險，每一個企業都有自己生存發展的空間和機會，關鍵靠自己去把握。要學習和引進國外的先進技術，但必須獨立自主，我國微電子技術比較落後，要趕超人家，首先必須學習人家的技術和管理。東方通信也是背靠一個跨國公司，但他們是用許可證貿易的形式進行技術合作，資本是獨立的，現在企業國有法人股佔63.16%，其餘是公開發行的A、B股，東方通信負責人表示永遠高舉“國有”大旗。不少外國公司要求與他們合資，他們明確表際，合資可以，但控股不可以。現在摩托羅拉把他們作爲在中國移動通信市場的戰略伙伴，因爲企業現已有相當的實力。

許多人認爲移動通信是海外跨國公司一統天下，移動通信領域的國有企業基本上都被外商控股或變相控股。東方通信決心從中突圍。目前東方通信取得了與那些跨國公司平起平坐的驕人業績，靠的是產品、市場、服務的綜合優勢，提高市場競爭力，在調整產品結構、引進技術的同時，不斷進行企業內部機制改革。在生產體制上，把以工藝爲對象的多環節方式變爲以產品爲對象的專業化生產;在經營體制上，把職責不清的集中經營變爲獨立事業部的分散經營;在分配體制上，打破平均主義大鍋飯，促使成本下降、質量提高，勞動生產率成倍增長，在享受國家優惠政策的同時，企業進入了資本市場，公開發行股票籌資，使東信具有突圍的實力。

在本土上爭奪市場，國內企業比外商應該有更爲穩定的客戶基礎。外商往往因爲售後服務戰線過長而顯得力不從心，這正是國內企業的優勢所在。東方通信在15個主要城市設有維修及保養中心，幫助30家客戶建立了維修中心，尤其是基站設備方面，及時周到地把第一流的服務送到客戶手中，贏得了客戶的信賴。

“超越自我、產業興國”就是向自身能力和潛力的極限挑戰，雖然突圍的道路會不平坦，但只要樹志氣、立勇氣、鼓士氣、抓住機遇、勇往直前，擁有自己知識產權、擁有自己名牌的移動電話手機等高科技產品的日子定會到來。

二、目標與定位

東方通信CI導入的目標是，將企業經營活動中形成的“超越自我，產業興國”的企業理念轉化爲有效的視覺識別、傳達系統，傳達給社會公衆，使更多的人瞭解和認同東方通信所致力建設的事業——建成中國最大的移動電話手機和系統設備的製造商和供應商，讓所有東方通信的用戶、投資者、企業界、經營界和新聞界的朋友，都將通過這個CI系統來承認東方通信在各個方面所作的努力。同時也通過這個CI系統來增強企業員工的榮譽感和企業的凝聚力，從而使每個東信人的言行與企業整體形象達到最大程度的統一。

三、實施路徑

在市場競爭中，如何主動、積極地開拓市場、提高市場佔有率，是企業經營的最重要目標。具有前瞻性的企業，對於企業經營策略的整體作業必然會產生內部自覺的要求。東方通信的企業家充分認識到塑造企業形象的重要性，自1997年來實施了一系列爲提升企業形象的計劃。公司於1997年4月25日成立企業形象戰略規劃委員會，董事長施繼興任規劃委員會主任，黨委書記和總裁任副主任，辦公室主任等人任委員會委員，下設形象辦公室負責企業形象戰略的優化與審覈。與此同時，聘請了中國企業管理研究會CI導入課題組對該公司進行CI整體策劃和導入。

奉獻社會是企業BI展示的重要內容，也是企業展示自己實力的機會，東信人以創造效益和奉獻社會爲使命，1995年，吉林、遼寧發生特大水災，東信人緊急提供通信物質。東信人積極投入公益事業，響應“希望工程”的號召，斥資50萬元建“東方通信”希望學校。1996年春，向三峽工程捐助100萬元通信設備。這些行爲充分體現了東信人寬廣的胸懷，使企業的美譽度和企業形象不斷提升。

浙江海正藥業股份公司的前身浙江海門製藥廠，是一家始建於1957年的國有企業。由於長期依靠政府計劃安排生產，只能生產天然樟腦粉等低檔產品，企業缺乏發展朝氣。1981年白樺走馬上任，堅信企業要發展必須走技術創新之路。在他的領導下，浙江海正藥業股份公司踏上了技術創新之路。

1987年開始試製抗生素抗腫瘤藥阿黴素，在試製過程中，面對各種困難，他與技術人員一起，跑國內重點大學、研究所，請教專家教授，常年蹲在車間與實驗室，與技術員們一起解決一道一道難題。經過4-5年的努力，終於批量生產出阿黴素，填補了國內空白，產品70%-80%出口國際市場。

海正公司非常重視科技開發工作，重視科技人員。企業不僅每年投入上千萬元用於科研經費，對科技人員進行培訓和深造，而且每年撥出一筆資金對有突出貢獻的科技人員進行獎勵。1997年，公司新建200多套宿舍，優先安排技術人員的住宿，極大地調動了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產品開發研究之中。

海正公司在技術創新上永不滿足，不斷追求新產品、新技術，先後與中科院上海藥物研究所、上海有機研究所、北京微生物研究所等20多家科研單位建立緊密聯繫，走產學研合作的技術創新之路，即企業出資，科研單位研究，再由企業轉化成生產力。10年來，海正公司相繼開發成功阿黴素、絲裂黴素、依維黴素、阿佛菌黴素等40多個高科技、高難度的新產品。技術創新給海正公司創造了發展的契機。1992年以來，公司連續7年平均產值遞增53.7%，利稅遞增92.60%防。1996年跌身全國醫藥行業50強，1998年海正H股在香港成功上市，企業經濟效益名列浙江省醫藥行業第二。

白樺上任後抓的第一件事是技術創新。從企業的具體情況出發，他把海正集團的技術創新工作總結爲：抓兩頭、促中間。抓兩頭就是：一頭抓信息，一頭抓市場。促中間就是：以企業爲主體，以激勵機制爲動力，內外結合，上下協作，迅速將科研成果轉化爲生產力，創出了技術創新成功之路。

抓信息也好，抓市場也好，企業家是核心。優秀的企業經營者對市場信息有特殊的敏感性。白樺上任以後，跑市場、去研究所，收集市場技術信息。1986年，白樺獲知上海藥物研究所正在招聘“七五”科技攻關項目阿黴素產品的試製企業，當一些企業還在猶豫、懷疑技術的可行性，另一些企業期望國家成功以後再由企業來實施時，他立即意識到這是一個千載難逢的機遇，先人一步想到，先人一步行動，立即作出決策參加投標競選，並首選中標，從而贏得時間，獲得競爭優勢。

1987年阿黴素工程開工。但是，事情並非一帆風順，連續試製多年，投入資金兩千多萬元，產品仍然生產不出來，“阿黴素創新項目”一度被人說成是不會下蛋的“鐵公雞”。企業承擔了高額的貸款利息，資金週轉困難，企業處於非常困難的時期。這時各處壓力紛至沓來，企業內部意見也開始分歧，有人主張儘早下馬。是停止試製，還是堅持不懈，是擺在白樺面前的一個嚴峻選擇。在關鍵時刻，優秀企業家總是表現出堅強的毅力和高人一籌的見解，白樺選擇了後者。

但是，企業缺乏科研人員，技術力量不足，怎麼辦?白樺選擇了“蜜蜂採花”的策略，取百家之長，集多家優勢。爲此，他四處奔走，聘請國內有關專家教授來廠指導，利用多個科研單位的某一專長爲己所用，形成集智力、凝聚力、“組裝”的優勢，指導技術創新工作。該廠沒有研究所，他們就把生產車間與實驗、試製結合起來，生產車間負責人又是科研開發的負責人。從原料採購、設備安裝到工藝配方全部由車間負責到底，克服了試製過程中一道道難關，終於取得成功。1992年“鐵公雞”開始下蛋了，不何結束了我國阿黴素只能依賴進口的局面，而且成爲我國抗生素抗腫瘤藥生產基地和國內最大的西藥出口基地之一。企業家的思維總是領先別人。白樺有個說法：每個產品在市場上都要走“拋物線”的軌跡，每一個成功的產品都有頂峯期和低谷期。企業如果只顧眼前利益，死抱一個產品不放，遲早會跌入低谷，被市場淘汰。因此，1992年以來，他先後與20多家科研單位建立密切聯繫，企業出資、出項目請科研單位開發，10年來有7個產品填補了國內空白，2個被評爲國家級新產品，阿黴素和阿佛菌黴素被列入國家級火炬計劃。

英特爾公司(Intel)創立於1968年。70年代，英特爾開發出世界上第一塊用於個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片製造工藝改造成爲世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創新理念的指引下不斷改進芯片的設計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產回報增長了1倍，資本投資達183億美元。被《財富》雜誌評爲在全美最受推崇的10家企業中名列第四，在該雜誌1999年公佈的全球最大500家企業排行中，該公司排名第121，營業收入達262.66億美元，利潤60.68億美元，資產額314.71億美元。

企業決策層不斷創新的理念

(一)摩爾定律催人創新

英特爾的創始人摩爾從70年代起就構築了其賴以成功的商業模式——不斷改進芯片的設計，以技術創新滿足計算機製造商及軟硬件產品公司更新換代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創新，才能贏得高額利潤並將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。

在英特爾推出第一塊用於個人電腦的4004型微處理器之後的一年又推出了升級產品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應用於CPU。英特爾公司毫不放鬆，一年後又開發出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成爲8比特芯片市場的領導者。由於市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產8比特微處理器。爲了保持競爭優勢，英特爾隨後推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，並調集人員開始研製更先進的32比特432型傲處理器。英特爾爲了確保市場份額，抵禦其他製造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創新”的企業理念，在技術方面，不斷加強科研開發，並努力拓展產品的適用範圍，始終牢牢地把握產品更新換代的主動權。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯合研製以80386微處理器爲基礎的新型計算機，並於1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項爲期10年的微處理器協議，研製能用一塊芯片代替許多計算機芯片，並且容量更大、速度更快的處理器。

強強聯手，聯合開發，使英特爾不斷領先於同行，始終佔據着微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾並不滿足於現狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發佈的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到後來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達10幾種之多。1997年1月，當人們迷戀於廉價的第五代CPU--PentiumMMX，使片內一級高速度緩存從16KB增加到32KB，並且結構也作了調整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當時的最新技術，後又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產品。1999年，英特爾已不再滿足於全球最大電腦芯片供應商的角色，開始挺進網絡市場，並推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創新才能使企業獲得永久的活力。

(二)公司文化的六項準則

英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司副總裁虞有澄指出，公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。

貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓練出忠於公司文化的高層管理者和總經理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執行。所以，公司的主要領導，人人倡導對事業執着進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什麼關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那麼這個關鍵因素就是公司文化。80年代世界上風靡“走動式”管理，這種管理模式是強調企業家身先士卒體察下屬，瞭解真情。又稱爲看得到的管理，企業主管經常走動於生產第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現場的管理，作爲跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內外的所有工廠已成爲巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環球飛行管理者”，他擔任公司高層管理工作已經有15年，他的家在英特爾公司最大的製造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質量保證計劃，他像偵探一樣執着，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝爲什麼有那麼高的效率，儘管當時有很多美國人抱怨日本公司以低於成本的價格向美國傾銷產品，但一個不可否認的事實是日本在芯片製造上的速度和質量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由於在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產業的存儲器製造領域全線撤退，解僱了將近30%的`員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經營的那些日子裏，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那裏進行調查，並且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業務的公開的或學術上的信息，回到公司後，從頭到尾地改革了英特爾的製造流程，並且設計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術。

(三)推進制度和舊組織文化的革新

一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統習慣。一個組織文化可喻爲一個有投入、中間過程和產出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關係，產出就是新形成的涌入其他系統的水流。組織有人員、思想、目標和技術等新鮮投入，中間過程和產出包括規則、角色關係、相互作用的方法、態度、價值觀和信仰。當一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習以爲常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變爲協作參與型的文化是企業文化變革的重要課題。加利福尼亞聖弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術業的活躍而聞名遐邇。人們認爲，對這裏取得的成功而言，其流行的文化是比經濟、技術因素更重要的關鍵原因。這種文化的主要內容是：

包容失敗——對待破產就像對待一場過去戰爭的創傷。

追求風險——把技術問題視爲一個機會。

對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用於那裏的投資。

對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟爭”

論功行賞——年齡和經驗無足輕重。

沉迷於產品的改進——對新思想和新產品的迷戀。

合作——職員是借來的;思想是共享的;偏愛是互換的。

任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機會。

英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調了“衝破舊習慣”、“變低效爲高效”、“以文化推進經濟增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉向價格競爭，這意味着英特爾公司面臨更嚴峻的挑戰，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力於提高已有的生產能力和效率。公司決策層認爲，經過10年的穩步增長，在我們的組織中既形成了創造性張力，也滋生了一些壞的習慣，組織變得臃腫而低效，公司必須衝破舊習慣、舊文化，開拓新的業務，變低效爲高效。巴特爾在確定英特爾新的增長點這個問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機處理數碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉向網絡設備領域，尤其是小型企業使用的聯網設備。他對英特爾介入電子商務也很熱心，採取的方式是與SAP合作，提供互聯網商務處理服務，以幫助各類企業更好地管理他們的供貨、生產和銷售等管理體系。

巴雷特認爲，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機，都需要一個文化的轉型，這個文化轉型可能是來自內部機制的要求，即使是社會形態和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經歷一系列變革。

在年輕的剛發展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術是手工操作的，組織設計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創業者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主獨立的，工作技術是日新月異、動盪變化的，組織設計是矩陣式或。有機的、組織的文化就可能是協作參與型的。當組織向青春期發展時，需要培養身份意識，增強控制，它的文化可能傾向於官僚主義，當組織邁向成熟期，對創新的需要可能重新出現，面對日新月異、動盪不定的技術環境，組織設計要變成有機的，工作配置要成爲獨立自主的，企業文化則要求變成協作參與型的。如果競爭較少而且技術穩定，組織的設計可能會保持其機械、保守、缺乏改革意識。目前，絕大多數欠發達國家中文化上有偏向家長專制的傾向，社會上官僚主義的結構基本上獨領風騷，而在發達國家中則極力向協作參與型過渡。由於處於前沿的科學技術，有效個人需求層次和滯後的組織設計、工作配置及社會準則之間的不協調，會導致內部改革的張力，首席執行官的取向在發展一種合適文化的過程中起着關鍵作用，發展出來的這種文化應能和組織發展階段、工作及員工的專業化程度，及佔主流的社會形態等相一致。當社會形態、組織設計、工作配置、首席執行官的取向、人們的需求從傳統向大規模生產和以後的階段邁進的時候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不願改變，所以，組織文化的變革會經歷陣痛。跨越了這個階段之後，企業就會形成與新業務和新發展規劃相適應的組織文化。巴雷特說，全世界目前有兩億臺個人計算機，不久這個數字將上升到10億，而且大多數機器都將會聯網。我們要重新制定我們的戰略，以新的組織文化推進產業的發展，弄清楚這個產業將給我們帶來什麼樣的商機。

1.企業決策層的創新意識、創新理念是企業成功的關鍵。摩爾定律的實質是樹立企業的危機意識和競爭意識。儘管世界上85%以上的個人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機感，英特爾副總裁保·奧特里尼說，“爲了保持英特爾的領先地位，我們每天從早上6點起來工作，晚上6點下班，有時晚上還要加班加點，一天至少要工作12個小時。”在英特爾公司，只能完成領班交給的任務的僱員是不會有大出息的，只有善於動腦筋、總結經驗和創新精神的僱員才能在英特爾立足和晉升。要創新僅僅靠8小時是遠遠不夠的，大家都是利用工作之餘看書和做試驗，更新自己的知識，拿出準確的試驗數據證明自己的新見解。各級管理部門鼓勵每個人獻計獻策。負責企業公共關係的霍華德·海伊說，如果微軟、IBM等跨國公司在消費者心中的形象比英特爾好，就要努力爭取戰勝競爭對手。激烈的競爭導致硅谷出現兩個奇特的現象：①硅谷裏單身特別多，人人都非常忙碌，無暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場”週末總是顧客盈門，公司的工程師和僱員差不多週末都到那裏去，主要不是去採購家用電器產品，而是瞭解市場動態，如自己發明的哪些產品和專利已經應用，市場上出現了哪些新產品的新技術，在自己的科研領域中有沒有新的機遇等。他們也會從那裏買回一些自己做試驗所需要的電子元件和最新的專業出版物。因爲“星期五電子商場”展品幾乎一天一個樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進展。

2.英特爾的公司文化除了上述6條準則外，把求實精神和平等原則作爲英特爾的科研準則。英特爾公司的創業者大多來自硅谷北端的斯坦福大學和伯克利加大學，他們在科研上的求實精神和學術上的平等原則影響着後來者。英特爾公司僱員同各級主管之間保持着經常性的交流，涉及重大問題的決策，實行“民主集中制”，先在基層徵詢意見，表決通過後堅決執行。總裁、副總裁出差一般不坐頭等艙，中午同僱員在同一個餐廳就餐，辦公室的門從來不關，這樣可以同僱員隨時溝通，同他們打成一片，瞭解他們的願望。充分調動員工的積極性和鼓勵他們的創造性已成爲英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。