有很多的公司單位都會想要實行績效考覈的制度，包括公司的很多供應商。下面爲您精心推薦了供應商績效考覈方法，希望對您有所幫助。
一、供應商績效考覈質量指標。供應商績效考覈指標時供應商考覈的最基本指標，包括來料批次合格率，來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應商來叫免檢率等。
二、供應商績效考覈供應指標。供應指標又稱企劃指標，是與供應商的交貨表現及其企劃管理水平相關的因素，主要有準時交貨率、交貨週期、訂單變化接受率等。
三、供應商績效考覈經濟指標。
企業績效考覈方法績效考覈在中小企業的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考覈方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人蔘與其中，在制定考覈方案的時候參考部門的意見，那麼他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是爲了給他們挑毛病，是爲了使各個部門更好的開展工作。瞭解了這個初衷之後，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成爲你的支持者，促進績效考覈方案的推進。
其次，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然說很多中小企業主時常將績效考覈掛在嘴邊，然而並沒有真正去重視績效考覈方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要採用績效考覈的方式評價員工行爲。而要被考覈的部門卻完全矇在鼓裏，你想實施的時候又怎麼會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考覈的結果，只是簡單的把績效考覈當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次，在績效考覈制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考覈真正起到激勵的作用。因此績效考覈方案必須獎懲分明，在考覈條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考覈者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考覈變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考覈變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那隻能使員工產生牴觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
其次，績效考覈方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門爲例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考覈發現優秀的員工，並加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考覈應該以項目進展爲依據，設立研發項目基金，如果能夠按期完成研發項目，則研發機構對項目研發基金分紅。根據項目的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。
績效考覈方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考覈方案的時候會將很多因素考慮在制定考覈方案當中，對考覈方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考覈最重要的目的是促進績效目標的實現，因此採用“以結果爲導向的過程的管理”，對於中小企業來說是非常重要的。因爲中小企業並沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考覈，對於人力資源部門來說也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。
企業績效考覈實施流程1、操作方法
就考覈結果雙方進行面談溝通，也就是說對於考覈分數的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認爲說得有道理分數是可以改的，最終要達成績效考覈結果意見的共識，員工對於自己的考覈結果表示認可後簽字確認。通常，反饋應該關注於具體工作行爲;依靠客觀數據，而不是主觀意見和推斷。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯繫的，並且接受者可以從備選建議中選擇新的行爲，那麼，績效反饋就很有可能引導出現行爲改變。
2、績效結果反饋面談的步驟
1) 面談準備。主要包括相關的數據和分析的準備，也就是要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，主管不僅要告訴員工考覈結果，還要告訴員工爲什麼會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的`績效。
2) 面談過程控制。首先，主管應當在開始的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助於消除雙方的緊張情緒，同時也便於雙方控制面談的進程;其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考覈者的意見，充分調動對方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對抗與衝突的發生。主管應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可避免，但爲了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。
3) 確定績效改進計劃。雙方在討論績效產生的原因時，對於達成的共識應當及時記錄下來，那麼這些問題可能就是員工在下一期需要重點關注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標進行了計劃。面談結束後，雙方要將達成共識的結論性意見或經雙方確認的關鍵事件或數據，及時予以記錄、整理，填寫在考覈表中。對於達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成下期的考覈指標和考覈標準。
