如果你想讓列車時速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。——韋爾奇
爲了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE曾經的舵主韋爾奇通過他著名的“數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，韋爾奇則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。
文化變革之一：做真正該做的事韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”與“閒適”時說：
有人告訴我他一週工作90個小時，我會說，你完全錯了，寫下20件每週讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的，或是可以請人代勞的。相比之下，我們就太喜歡“形式”了：讚美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對於成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時纔有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做嗎？是必須由我自己來做嗎？
在抽出時間與精力後我們該幹什麼呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速將他們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”
文化變革之二：不斷超越自我韋爾奇又提出了一個“擴展”的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。
“擴展”的意思爲：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因爲他們至少已經開始改變。若是因爲失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。
原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而並非考覈的標準。
文化變革之三：更精簡、更迅捷、更自信精簡、迅捷、自信，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。
韋爾奇堅信：“單純”意味着頭腦的清晰和意志的堅定。“精簡”的`內涵是什麼呢？首先，是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什麼；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更條理清晰。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇的辦法是要求爲各項工作勾畫出流程圖，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關係。當流程圖完成後，員工便可以對全局一目瞭然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合併與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。“光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅信：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因爲世界的腳步在不斷加快。他認爲，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因爲現在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命週期在不斷縮短。而精簡的目的，正是爲了更好地實現迅捷。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更快地決策。
對於自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先於世界的三大法寶。他看到：迅捷源於精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐着他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須鬆手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。”
