進入知識經濟時代，智力資本成爲企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統上穩居頭把交椅的國營企業，在人才競爭中卻越來越有大步落後的趨勢，問題何在？
"老闆"缺位，企業產權名存實虛。企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益衝動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。
企業行爲政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實"。如管理者的考覈任命強調政治表現，但有些業務骨幹卻因爲不善拉關係而受到冷遇，"又紅又專"的標準最後往往變成"紅而不專"。
領導更換頻繁，導致企業行爲明顯短期化，只重眼前利益。國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。
領導者本身的素質和管理水準亟待提高。在國有企業，人力資源尚處於理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬西方經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特徵及企業具體情況的結合。
企業文化建設範圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。
國有企業包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時採取某個措施能解決的。因此許多企業領導也無可奈何，進行管理制度創新熱情不足。那麼，在目前的狀況下，國有企業的`人力資源工作是否完全無所作爲呢？
不是。至少與民營企業相比，國有企業還沒有完全失去優勢，有時優勢還比較明顯。例如：人才基礎較好，職工素質較高；有規範的制度運作傳統；國家在政策方面給予較大扶持，給予經營者較大自主權，等等。
不少成功的國有企業已經證明，只要有改進工作的動機，充分利用現有的優勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。以下就如何挖掘企業現有的人力資源提供幾個建議：
先激活。國有企業不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的"休克魚"理論，就是要施加巨大的外在壓力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多數壓迫極少數的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。
再激動。必須大刀闊斧地改革過時的工資制度，真正建立與業績緊密聯繫的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退；又有外部推動力，不斷改進和提高績效。
外激勵。從物質、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質即合理的管理和報酬體系；精神即企業的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價值觀培養員工的認同感。
內激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業變成一個學習型組織，以此達到對員工內在驅動和持續激活的目的。
