企業成功實施轉型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現在員工被要求一次性接受大量變革之時)以及缺乏保持變革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調研顯示，65%的調研對象提到了變革疲勞，只有一半的調研對象表示其所在組織有能力實現變革。另一個問題在於管理層傾向於在制定和實施變革計劃時忽視基層員工的意見。
雖然有高達84%的調研對象認爲文化至關重要，但認爲所在組織擅長文化管理的受訪者比例卻不成比例(不到50%)。那些認爲企業的發展轉型未達預期目標的受訪者，認爲所在企業的轉型並未將文化因素列入優先順序。
調研指出，企業有必要採用更全面的方法實施變革，並在推行變革舉措時明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉型，並非是對正式的變革管理流程或技術需求的忽視。然而，如果管理人員想要大幅提升轉型項目的成功率，的確需要重新考慮如何推動並保持變革。
轉型通常都存在不足
當企業開始着手轉型時，就開始在信用和聲譽上冒險，更不用提大量的資金投入。企業是否合理利用了這些投入的精力和金錢呢?大量文獻顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優化、成本削減、數字化、質量優化等領域。即使企業最初在轉型項目上取得了成功，也可能無法持續保持效果。
爲了明確轉型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更爲成功，卡岑巴赫中心對2200多位高級管理人員、管理人員、普通員工開展了相關調研。
調研顯示，轉型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時會出現此障礙。65%的調研對象表示經歷過不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業缺乏推動轉型的技能。48%的調研對象表示其所在的公司不具備必要的能力，無法確保變革的持續效果。第三大障礙是高管在篩選、計劃以及實施轉型舉措時並沒有聽取基層員工的意見和建議。這會影響普通員工對轉型的理解和支持。當員工被問及反對變革的最主要的三大原因時，44%的員工表示他們不理解相關變革，38%表示他們不同意這些變革。
當員工面臨太多變革重點時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們採用觀望的態度，等待領導的指示以及同事的反應，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內部，不利於變革舉措形成良好勢頭。(轉型後期會出現“反向效應”的障礙，當領導層不再關注轉型而將重心轉向其他工作時，最初的變革成果將會消退。)
企業文化，例如反饋、同級和管理層的行爲等，也就是人們常說的`“我們這裏的規矩”。如果員工認爲轉型與企業文化相左，變革計劃就很難實施。大量的變革舉措都由於這個原因而失敗。只有54%的調研對象表示其所在的企業採納了變革舉措並取得了持續成果。
顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認爲文化是企業能否成功的關鍵。60%的人認爲文化的重要性高於戰略和運營模式。然而，當企業試圖推動變革時，文化似乎還不是它們關注的重點。對相關數據的深入分析表明，文化關乎企業能否取得轉型項目的成功，揭示了一些非常重要的關聯。
當轉型舉措出錯時，通常企業文化似乎都是事後的補救方法。在那些表示變革舉措並未被公司採納且沒有取得持續成果的調研對象中，只有24%認爲企業在推行變革期間發揮了現有文化的影響和推動作用，只有35%認爲企業試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。
相反，在已經取得成功的轉型項目中，文化因素髮揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司採納且取得持續成果的調研對象中，70%認爲企業運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認爲企業發揮了現有文化的影響和推動作用。
