摘 要：薪酬體系的核心是公平性，如何設計體現外部公平、內部公平、員工公平的薪酬體系，使薪酬體系不僅具有競爭力吸引人才，更具有保證力留住人才，本文就C公司基於公平性原則如何開展薪酬體系的改革爲案例加以闡述。
關鍵詞：企業薪酬體系 公平性 設計
薪酬體系的核心就是公平性，一個體現外部公平、內部公平、員工公平的薪酬體系，不僅具有競爭力能吸引人才，還有一定的保證力留住人才，從而增強員工對企業的信任感與歸屬感，激勵員工實現個人價值最大化，令員工個人與企業共同發展，以達到企業的預期目標。
如何開展公平性薪酬體系的設計呢？
本文就C公司基於公平性原則如何開展薪酬體系的改革爲案例加以闡述。
一、 薪酬體系設計的基礎工作
首先，公司進行人力資源現狀調研工作。因爲薪酬體系的設計不
是獨立的、單一的，它涉及到人力資源的各模塊的管理，與公司的戰略規劃、招聘培訓、績效考覈、人員素質、企業文化等模塊息息相關，薪酬設計小組採問問卷調查與訪談等形式，在充分調研的基礎上對述人力資源各模塊進行分析與診斷，出具公司人力資源現狀報告。
其次，開展工作分析與崗位說明書編寫。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程，是薪酬設計不可或缺的基礎工作，在此基礎上進行公司崗位說明書的重新編寫，明確各崗位在公司中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標KPI以及相關工作所進行的書面描述。
上述二項工作爲建立新的薪酬體系作好基礎工作。
二、實現薪酬體系的外部公平
C公司作爲一家國有金融投資公司，薪酬與市場價格相比、與同行業水平相比，一些關鍵崗位遠遠低於市場價值，差異性較大，故在招募人才與留用人才上存有很大的瓶頸，爲確保企業薪酬的競爭能力，爲公司新薪酬體系的制訂提供依據，公司實行了對外部市場的薪酬水平、行業公司的薪酬水平以及本市相關公司薪酬水平進行調查。 具體實施步驟爲：
（一）數據收集
1、收集有關政策資料
2、進行同行調研
3、向專業諮詢公司調查數據
4、政府公佈的相關薪酬數據
5、對行業招聘廣告作出數據分析
（二）整理數據
1、根據採集數據進行篩選
2、分析數據
3、進行數據校正
（三）出具薪酬調研報告
通過薪酬調研確定了公司各職位薪酬在整個市場和相關行業的薪酬定位，爲給各職位制定薪酬標準提供了參考，根據市場同類崗位的薪酬水平結合公司的發展要求和實際需要，迴歸各崗位相應的資源價值，以切實解決公司薪酬體系外部競爭力的問題提供了依據。
三、實現薪酬體系的內部公平
C公司在內部公平性上存在的不足：各職級之間沒能依據工作成效拉開差距，業務部門與管理部門之間的利益分配未能很好地體現效益優先，薪酬平均化現象來得，使得業務部門員工的工作積極性難以高漲。
工資體系依照員工工齡、學歷和職稱歸級確定，同等職位的工資差異主要受員工資歷因素影響，沒有體現崗位價值差異，沒有向價值貢獻大的崗位傾斜，個別崗位受資歷因素影響偏離崗位的實際價值。
公司進行崗位價值評估，使用一致、公平的方法，依據崗位對組織的整體貢獻、確定各崗位的相對價值，比較出各職位在公司中的重要性，使公司給予的薪酬與每個崗位的相對內在價值相符合，即：甲崗位工資/甲崗位價值=乙崗位工資/乙崗位價值=N個崗位工資/崗位價值（成正比），以實現薪酬管理體系的內部公平性。
崗位價值評估具體實施步驟：
（一）建立崗位價值模型
崗位價值評估採用因素分析法，根據公司經營管理與業務特點，崗位價值模型分爲三個主要因素：對公司經營業績的影響、履職工作的複雜性、知識技能，並對每個主因素又劃分若干子因素，在此基礎上確定了崗位評價因素的權重。
（二）成立評估小組
崗位評估小組成員首先考慮能一貫公正客觀地看問題，第二考慮小組成員對公司崗位的情況有一個較爲全面的瞭解，第三考慮成員有一定的代表性影響力，以使崗位評價最後的結果具合理性、公平性與權威性。
按上述要求崗位價值評估小組成員分爲三類人員：第一類：員工代表；第二類：公司領導代表；第三類：外聘專家。
（三）崗位價值評估實施
1、進行標杆崗位試打分：崗位價值評估體現了崗位的.相對價值，
不是崗位的絕對價值，需要建立一些標杆崗位，既要考慮到面上的全面性又考慮到點上的代表性，從職位的“層次”和“工作特點”兩個維度挑選標杆崗位一至三個。通過對標杆崗位的試打分，可以消除成員對評價表中各項指標理解的差異。對個別離差太大的因素進行充分討論，統一成員對各因素打分的評判標準。
2、 正式崗位評價打分
在取得標杆崗位分值表後，小組成員集中打分，強調破除兩個思維定勢，以保證評價打分的客觀性：一是在給某一崗位打分時，依據對某崗位上某個人的印象而不是崗位本身的客觀情況來打分；二是成員認爲崗位評價的分數直接與崗位的收入相對應，在打分時傾向於某些崗位。
評價過程保密，評估數據在總評價結束以後公開。
（四）、崗位價值評估數據的應用
1、繪製崗位價值曲線圖、繪製崗位薪酬層級關係圖、確定崗位價值係數。2、把崗位價值分數與市場價格做“迴歸擬合”，確定崗位價值係數所對應的薪酬，從而實現外部公平與內部公平的有機結合。
四、實現薪酬體系的員工公平
C公司在員工公平性上存有的不足：績效工資佔員工收入的三分之二，採用預發和年終考覈的形式發放。預發過程中沒有體現績效考覈的作用，只是通過年終一次評比，不能客觀地追溯員工全年的工作績效，考覈工資的平均化現象嚴重。
員工個人的薪酬與自身業績掛鉤不緊密，從近三年考覈情況來看，由於缺少量化考覈指標，99%員工均是屬於“合格”及以上員工，同級員工之間的工作狀態和成效體現不出明顯的差別，得分94與得分80、得分79與得分60，分配到的績效工資相同，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，一定程度上挫傷了優秀員工的工作積極性。
鑑於上述問題的存在，公司對績效考覈管理制度進行重新設計：
（一）加強績效管理：通過績效指標的建立、績效考覈、績效溝
通、績效分析改進、績效結果的應用等五個方面的工作程序，使公司績效考覈管理工作全面上一個臺階。
（二）績效考覈週期：由原來的一年一次，改爲季度考覈，即一年四次，不但強調結果考覈，也注重工作過程考覈，使績效考覈工作做實。
（三）完善考覈內容：根據工作流程與崗位說明書，細化量化考覈項目，明確關鍵業績考覈指標，使考覈內容切實可行，更具操作性。
（四）考覈成績與薪酬密切掛鉤，打破常年“合格、優秀”定格方式與績效工資掛鉤，在承認員工價值貢獻的同時，採用直接與考覈分值掛鉤方式實行內部酬薪分配，鼓勵員工多作貢獻。
通過對績效考覈管理工作的重新修訂與實施，對於從事同一崗位的員工，優秀員工比差一些的員工能得到的更高的薪酬，即：員工薪酬/員工業績=其他員工薪酬/其他員工業績，從而極大地提高了員工的工作熱情，獎勤罰懶，使優秀的做得更好，落後地積極趕上，達到了薪酬以業績而非以時間、資歷來決定薪酬的目的，實現薪酬體系員工個體之間的公平性。
通過科學合理規範性的公平薪酬體系設計，來解決企業薪酬的內部公平、外部公平、員工公平，它有利於企業的員工管理，對企業選人、用人、留人具有積極意義，一定程度上影響着企業戰略目標的實現。鑑於此項工作的重要性，是人力資源管理者需要不斷探索、創新與研究的科題，通過不斷地理論分析與工作實踐，薪酬體系公平性的實現，會日趨成熟與完善。
