導語：在打算改變組織文化時，人力資源高管們應該注意哪些因素?人力資源在公司整體文化的樹立上要發揮什麼樣的作用?下面我們一起來看看具體的內容吧。
幾十年前，人力資源被廣泛認爲是很好的一個領域，在IBM公司、百事公司、通用電氣公司和美國電話電報公司(AT&T)等著名企業內，胸懷大志的人可以在人力資源領域尋求自己的職業發展。在最近召開的沃頓商學院人力資源高管峯會(Wharton Global Human Resources Executive Summit)上，沃頓商學院管理學教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，20世紀50年代進行的調查顯示，人力資源被視爲是“最具魅力的一個部門”。他說，在許多著名的.企業內，人們一生就服務於這一家企業，公司的人力資源人員“決定一切事物”，其中包括“你被提升到哪裏。他們在公司內相當重要。”
現在，這種魅力和威望已經消失，而且人力資源部門常常發現自己在公司決策中已經沒有了以前的那種參與度。例如在多數複雜的諮詢公司和科技企業內，人力資源部門與大數據和機器學習等此類新近熱門的領域之間存在一道鴻溝。卡普利指出，“人力資源部門過去習慣於告訴所有人一切東西，”但情況已經發生了改變。人力資源部門和計算機科學部門不是有效地彼此進行溝通，而是“各說各話。人力資源的員工根本不瞭解計算機科學，而計算機科學的員工也對人力資源一竅不通。”
人力資源部門的顯要性下滑，其原因之一就在於勞動力市場的狀況發生了改變。當經濟繁榮發展，勞動力相當緊俏時，人力資源領域就變得重要起來。卡普利指出，“人們開始辭職，人力資源部門就變得非常重要，”因爲它提供了寶貴的專業知識，讓難以找到的寶貴人才來填補重要的工作崗位。但在經濟低迷期內，“人人攻擊人力資源部門，因爲我們是惟一一個總是告訴其他人要做些什麼的職能部門……我們討厭在人們面前嘮嘮叨叨，但沒有我們在經理人面前的嘮叨，生活也許會變得更加糟糕。”
這次峯會的標題是“增強戰略眼光，應對複雜環境”(Becoming More Strategic in a Complex Environment)。在峯會期間，卡普利請高管們談談他們所面臨的挑戰，以及人力資源領域整體所遇到的挑戰。與會者們被分爲了小組來討論他們在組織內的工作，重點放在實戰經驗上，而不是放在理論上。每個小組要解決一個高層次的問題，並且對自己的答案進行彙總，提.煉出最具針對性的意見，然後再向整個大會進行展示，以便大家進行討論。
人力資源高管們所提議的高層次的主題有：
除了培訓課程外，你如何來培養領導人才?
人力資源在公司整體文化的樹立上要發揮什麼樣的作用?
如何爲關鍵崗位培養接班人?
如何讓領導人有能力定義正確的行爲?
如何——而且應該怎樣——對領導人進行鼓勵，讓他們能夠承擔起責任?
趕超數據引擎?
爲了幫助人力資源高管們獲得更大的影響力，卡普利建議他們要“趕超數據引擎”。數據引擎已經成爲現代企業中至關重要的一個組成部分。“現在，人力資源的職能已經落後於數據引擎，”但人力資源應該“加以努力，不要僅僅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新數據工具，將其作爲重要決策的基礎。我們知道，“你不應該僅僅只是靠着直覺來進行管理”。
他建議人力資源高管們“與自己的數據人員進行聯繫，或者是在計算機部門找個人，這人要擁有數據分析方面的技能”，或者是機器學習方面的技能。卡普利提醒說，高管們必須學會區分機器學習和那些更加傳統的統計學科。在這些傳統的統計領域內，統計模型通過使用數學方程式來分析變量之間的關係。而機器學習是計算機科學和人工智能的一個分支，主要是建設可以從數據中進行學習的系統。
“你會看到一些模式，有些模式會有所幫助，”卡普利說，“你必須搶在這些模式之前。方法也許是擁有自己的數據分析人員。該人也許剛從學校畢業，你不一定要有經驗的人。如果你不能擁有自己的數據分析人員，那麼可以試圖從計算機科學/IT部門找個人，讓他們來做這項工作。”
