篇一：潘黎談判技巧
●潘黎，David.邦智諮詢（上海）有限公司s首席諮詢顧問、CEO，美國西北大學“國際談判與管理溝通”方向碩士學歷；他曾負責大型企業、省市政府的談判策劃，併爲多家知名企業做過管理溝通諮詢，實踐經驗豐富，理論功底過硬。潘先生倡導專業化、實用化、市場化的“三化”培訓理念，堅持走“諮詢培訓一體化”的發展道路，他獨創了GDFT培訓法，與國外聯合研發了“情景路線談判”、“情景路線溝通”等實用管理工具。潘黎最早從事一線實戰出生，積累了豐富的一手案例及實戰經驗。他應邀爲多家在華500強企業、上市公司和全國知名高校做培訓，受到廣泛歡迎和關注。潘黎現在還是上海市政府“緊缺人才計劃”專家評審團成員，是上海市“商務談判師”一級和四級認證委員會委員
●現任職務：
—邦智諮詢（上海）有限公司/中國談判溝通網 CEO，首席諮詢師
—全球談判協會、美國認證協會 大中華區協調人
—聯合國（上海）跨國採購交易會、伊拉克重建（上海）採購談判交易會 官方指定現場談判顧問
—“國際商務談判專家”（CIBNE）國際項目 首席培訓師
—多家大型企業和政府機構 談判溝通諮詢顧問
—華南理工大學 客座教授
—清華、北大、交大、中山等高校EMBA、MBA、EDP中心 談判溝通教席特聘講師
●諮詢及培訓特色:
專業——長期專注積累、業內唯一的專業諮詢工具SNR&SCR
實用——豐富新鮮的案例，實操性的情景講解和現學現用的情景演練
量身定做——根據企業實況設計案例和知識點，量身定做顧問式培訓
效果——學員滿意率超過93%
課程特色：新穎、實用、獨創的GDFT培訓法和情境路線圖
如何設計談判創造性方案 2008-01-29
3）在思考交流之後
①把最可能的方案標記出來。在開動腦筋之後，爲了找出最實際可行的方案應鬆動不準批評這條規則。談判者仍然是在思考，而不是決定。你只是選出那些應進一步研究的方案，把它們標上記號。
②改進實際可行的方案。改進一個可行的方案，讓它變得更現實。
③計劃一個分析評價建議的時間。在散會以前，把會議選出的更好的方案列成表，並計劃何時商定用那些方案着手談判以及怎樣談判。
4）與對方設計建設性的方案：
雖然與同自己一方的人相比，與對方設計建設性方案更困難得多，但事實證明卻是非常有價值的。困難的原因在於你可能不願交流的原則而說出一些偏向自己利益的話來，你可能不願公開一些信息或者讓對方誤解了你的建議。但互相交流有非常有利的優勢，那就是可以充分考慮對方的利益，可以造成合作解決問題的空氣，可以在雙方間達成共識。
當與對方交流思考建設性方案時，爲了保護自己，應該把交流思考與談判區別開來，後者需要雙方冠冕堂皇地陳述觀點並隨時記錄。人們是如此習慣於以達成協議爲目的的會議，因此任何其他目的必須明確說明。
爲避免顯得過於傾向某一方案，談判者可以同時對一個建議準備兩個或多個選擇。但無論你是否與對方一起開動腦筋設計方案，把尋找方案與決定方案區別開，對於任何一次談判都是非常有效的。討論方案與佔據陣地區別很大，在一方的陣地與另一方的陣地相互衝突時，一方對另一方的建議卻是持邀請的態度。語言使用也不同，討論方案時人們用的是詢問口氣不是斷言，它是公開的而不是封閉的。
擴大選擇的範圍
即使是出於最善良的本意，參與交流設計方案的人往往抱着尋找最佳方案的想法來考慮問題。交流設計方案可以讓談判者創造性地思維，一旦思維衝出束縛之後，他們需要的是尋找建設性的解決方案。由一般到特殊，由特殊到一般，由此增加選擇方案。 設計方案的任務包含了四種類型的思維：一是考慮一個特殊問題——談判雙方爭論的焦點；第二種是描述型分析——從總體中分析存在的情況，談判者把問題分類並試着尋找原因；第三種思維方式還是從全局出發，考慮應該做什麼和具體做到些什麼。通過得出的判斷結果，採取什麼辦法來解決？第四種是要得出一些詳細、可行的行動建議。下面的循環圖說明了這四種思考模式以及各自的順序。如果能合理使用，通過這種步驟創造出的具體方案可以解決談判爭論中的問題。循環圖提供了一種簡單的由一種想法產生其他想法的方法。
【要點精編】
? 談判專家的職責就是提供創造性的解決方案
創造性方案的基礎是共同利益?
? 阻礙你尋求創造性解決方案的不良習慣有四個：急於判斷和下結論、尋求單一的答案、目光聚集、把問題推給對方
? 在關注共同利益的基礎上，把方案設計與決策過程分離；儘量擴大選擇的範圍是尋求創造性方案的有效方法
【情景再現】
案例一：導演和明星的妥協
20世紀40年代中期，霍華?休斯製作了一部電影名曰《不法之徒》。請美國電影明星珍?拉塞爾主演，並簽訂了一個一年 100萬美元的合約。12個月後，拉塞爾找到休斯：“我想依照合約規定得到我的錢。”而休斯卻說，他現在沒有現金，只能拿不動產做抵押。拉塞爾根本不聽休斯的任何藉口，她只要屬於自己的錢。休斯一再對她說明目前資金短缺，要她再等一等。而拉塞爾則指出合約上清楚地說明一年後付款，她的要求合理合法。雙方的要求無法和解，爭執越來越大。於是在一種咄咄逼人的敵對狀況下，各自找來了律師，看來似乎只有訴諸公堂才能解決問題。但是後來拉塞爾改變了主意，她對休斯說：“你我是不同的人，有不同的奮鬥目標，讓我們看看能不能在互相信任的氣氛下分享信息、情感和需要呢？”休斯表示同意這一提議。雙方彼此合作，創造性地提出了一個能滿足雙方需要的方案。他們將原來的合約改爲以20年爲期，每年付款5萬美元。合約上的總金額不變，但付款的時間變了，結果是休斯解決了資金週轉困難的問題，並獲得了本金的利息。拉塞爾的所得稅逐年分期交納，減輕了稅額，因而也獲利。雙方不僅保住了面子，而且也擺脫了訴訟糾紛。真可謂雙方合作，滿足了不同利益的需要，都是大贏家。
【案例點評】
一個好的方案彷彿談判的催化劑，能夠使雙方快速達成協議；優良的談判方案能夠反映雙方的共同利益。簡單講，就是在讓對方覺得無從拒絕的條件下接受己方的要求，同時滿足己方的利益。
上述案例是好萊塢每天都在發生的事情。如果雙方堅持原來的立場不變，結果只有一個：不歡而散並且訴諸法律。但最要命的是這並不能解決問題，演員還是不一定能夠拿到最多的錢。幸運的是雙方並沒有被眼前水火不容的立場分歧衝昏了頭腦，而是基於共同利益的實現提出了務實可行的創造性解決方案。從而圓滿的解決了問題。仔細想想，在諸多的訴訟和爭端中，如果爭端雙方都有這麼一點點談判精神的話，能化解多少本來不必要出現的恩怨。
創造性的方案並不是來源於靈光突現，而是來源於對共同利益的詳細分析和長期經驗積累形成的商業感覺。
談判專家的職責就是提供創造性的解決方案！
【實用理論】
“條條大路通羅馬”，這句話用在談判上也是恰如其份的。談判中一般存在多種可以滿足雙方利益的方案，而普通談判人員習慣於採用某一方案，而當這種方案不能爲雙方同時接受時，僵局就會形成。
談判不可能一帆風順，雙方的分歧或者磕磕碰碰是很正常的事，這時，誰能創造性地提出可供選擇的方案——當然這種替代方案一定既能有效地維護自身的利益，又能兼顧對方的利益要求——誰就掌握了談判中的主動。不要試圖在談判開始就確定什麼是唯一的最佳方案，這往往阻止了許多其它可作選擇的方案的產生。相反，在談判準備時期，就能構思彼此有利的更多方案，往往會使談判如順水行舟，一旦遇有障礙，只要及時調撥船頭，即能順暢無誤地到達目的地。
一、創造性方案的四大殺手
在對問題的解決上，必定存在多種可能的選擇。然而，談判的雙方往往意識不到多種選擇方案的必要性。在協商中，很多人總認爲自己是正確的，並沒有看到思維的潛在障礙。在談判中，有四種典型障礙影響了人們對於多種可能性選擇的視線，它們分別是：
? 急於判斷和下結論
解決問題的方案是不會自然而然地被創造出來的。人們的天性是因循守舊，對創造性最有害的就是批判性的眼光。對於新事物採取“一棒打死”的態度，妨礙了談判雙方的想象。談判者一方的創造性可能由於對方的存在而受到扼制。
? 尋求單一的答案
在大多數談判者的腦海中，創造並不是談判中的步驟。他們認爲自己的工作就是縮短雙方陣地的間隔，而不是增加一切可能的方案。談判者可能說：“我們爲要取得一致意見已經夠忙了，現在最不需要的就是一堆各不相同的建議。”由於談判的結果只是單一的決定，談判者害怕漫無邊際地討論只會延長時間，把事情搞糟。如果對方思維的第一個障礙是過早的批評，那麼第二個障礙就是過早下結論。
? 目光聚集
對於缺乏創造性方案的第三種解釋是談判雙方把談判看做是勝負之爭。當選擇明擺着是你佔了便宜我就吃虧時，爲什麼還要找麻煩尋求其他方案呢？
? 把問題推給對方
最後的一個障礙在於談判雙方考慮的僅僅是自己的短期利益。如果一個談判者希望最終結果能夠滿足自己的利益需求，那麼他必須找到也讓對方滿意的解決方案。但由於對於問題的單方面感情投人，談判者也許忽略了共同利益的必要性。缺乏長期的目光，只顧自己，導致了談判者的單方陣地、單方爭論以及單方面的解決問題的方法。
二、如何尋找創造性方案
爲了尋求創造性的方案，談判者需要按照如下行爲規則行事：
? 把設計從決定過程中分開
由於判斷阻礙了想象，應把創造性思維與批評性思維分開，把思考可能方案的'過程與從選擇方案的過程分開，先設計方案，然後再決定是否採用。
作爲一個談判者，創造新鮮的想法就是考慮那些原本不存在你頭腦中的方案，因此你有必要考慮與同事和朋友交流想法，這種交流可以有效地將創造與判斷過程分開。
思想交流的目的是對當前面對的問題儘可能找到更多的解決方案，其根本規則在於把批評和對方案的仔細斟酌放到以後，大家要做的就是創造各種想法，而無需停下來評價它們的好壞或者現實性。當取消了限制時，一個想法往往會引出另一個想法，就像一串爆竹一樣，一個接一個的爆炸開來。
思想交流沒有什麼具體的原則可言，談判者可以根據自己的需要設計它們。
1）在思考交流之前：
①明確談判者的目標。交流之後你需要什麼結果呢？
②尋找幾個交流對象。規模應大到足以相互交流，小到可以鼓勵個人的參與以及自由的思考——通常五到八人之間。
③改變環境。找一個時間和地點使交流不同於正式的討論。交流越是不同於正式會談，人們也就越容易相互表達思想。
④讓空氣活躍。怎樣才能讓你和其他人放鬆呢？可以邊喝酒邊談，可以在風景優美的度假區開會，也可以簡單地解下領帶，互相親切地打招呼。
③選一個主持人。交流時需要一個人主持一一保證交流不跑題，保證每個人都有說話的機會，遵守一定的規則，通過發問刺激大家的討論等。
2）在交流期間：
①與參與人肩並肩坐在一起共同面對問題。肩並肩地坐在一起可以保證每個人在心理上有共同解決同一問題的平等態勢。面對面的人容易站在自己的角度對話或爭持。
②明確規則，防止互相批評。如果參加交流的人都不認識，會議可以以相互介紹開始，然後明確會議規則，防止批評等與會議精神不符的現象出現。
③開動腦筋。一旦會議的目標明確後，讓你和思路無限地遨遊吧！爲了找到儘可能多的想法，從每一個可能的角度接近問題。 ④記錄。把所有的想法都記在黑板或者一張大紙上，這會給人們一種成就感，它幫助引發其他的設想。
談判中說“不”的藝術 2008-01-29
? 提出附加條件
裸地拒絕對方必然會惡化雙方的關係，甚至導致對方對你的攻擊。如果在拒絕對方前，先要求對方滿足你的一個條件：如對方能滿足，則你可以滿足對方的要求；如對方不能滿足，那你也無法滿足對方的要求。這就是條件拒絕法。
這種條件拒絕法，往往被外國銀行的貸款發放人員用來拒絕向不合格的發放對象發放貸款。例如，日本某著名醫院的院長在創辦該醫院時，是個一貧如洗的醫學院畢業生。他去向銀行借貸時，銀行的主管對他說：“如果你能從親戚朋友那裏獲得一些不動產或有價證券作擔保，或者有著名的大公司作擔保的話，我一定批准你的貸款要求。”
這是一種留有餘地的拒絕，銀行方面的人絕不能說要求借貸的人“信譽不可靠”或“無還款能力”或“從事的投資前景不妙”，等等。那樣既不符合銀行的職業道德，也意味着斷了自己的財路，因爲說不定銀行方面看走了眼，這些人將來飛黃騰達了，成了有錢的大財主了呢？那位日本著名的醫院院長，不就是最好的證明嗎？所以，銀行方面的人總是像拒絕那位醫院院長那樣，用條件法來拒絕不合格的發放對象。這樣，那些遭拒絕的客戶往往會馬上起身，去說服自己的親戚朋友。如果說服成功，那當然一切都好說，如果說服不成功，他們只會遷怒於親戚朋友頭上，因爲那不是銀行的原因，而是親戚朋友不信任他。進一步說，連親戚朋友都不信任的人，銀行又怎麼能信任他呢？
拒絕了別人，又讓別人不朝你發火，這就是條件法的威力所在。
? 幽默婉轉
在談判中，有時會遇到不好正面拒絕對方，或者對方堅決不肯讓步的情況，此時不妨用幽默法來拒絕對方。所謂幽默法，就是對於對方提出的、對你來說是不可接受的要求或條件，你並不直接加以拒絕，相反全盤接受。然後根據對方的要求或條件推出一些荒謬的、不現實的結論來，從而否定了對方的要求或條件。這種拒絕法，往往能產生幽默的效果，所以稱爲“幽默法”。
例如，有一個時期，前蘇聯與挪威曾經就購買挪威鮮魚進行了長時間的談判。在談判中，深知貿易談判訣竅的挪威人，賣價高得出奇。前蘇聯的談判代表與挪威人進行了艱苦的討價還價，挪威人就是堅持不讓步。談判進行了一輪又一輪，代表換了一個又一個，就是沒有結果。
爲了解決這一貿易難題，前蘇聯政府派柯倫泰爲全權貿易代表。柯倫泰是前蘇聯的著名女大使，也是一位傑出的外交家和談判家。聰明的柯倫泰，面對挪威人報出的高價，針鋒相對地還了一個極低的價格，無疑雙方進入了一個漫長的、艱苦的討價還價的階段。而且由於雙方都不願作出大幅度的讓步，談判像以往一樣陷入了僵局。挪威人並不在乎僵局，更不害怕僵局，因爲不管怎麼樣，你們蘇聯人只要吃鮮魚，就得找我們買，所以是“姜太公釣魚，願者上鉤”。而柯倫泰是拖不起也讓不起，而且還要非成功不可，情急之餘，柯倫泰使用了幽默法來拒絕挪威人。
她對挪威人說：“好吧！我同意你們提出的價格，如果我的政府不同意這個價格，我願意用自己的工資來支付差額。但是，這自然要分期付款，可能要我支付一輩子。”
挪威的紳士們從來沒有遇到過這樣的談判對手，在堂堂紳士面前能把女士逼到這種地步嗎？所以，在忍不住一笑之餘，就一致同意將炸魚的價格降到最低標準。而柯倫泰用幽默法完成了她的前任們歷盡千辛萬苦也未能完成的工作。
三、拒絕時的技巧
? 決不要參雜感情因素
這就是說，談判的目的不是爲了拒絕，而是爲了獲利，或者爲了避免損失，一句話，是爲了談判成功。這一點似乎誰都應該明白，無庸多言的。其實不然，縱觀談判的歷史，尤其在激烈對抗的談判中，不少談判者被感情所支配，寧可拒絕也不願妥協，寧可失敗也不願成功的情況屢見不鮮，他們的目的似乎就是爲了出一口氣。
? 拒絕一定要果斷
有的談判者面對老熟人、老朋友、老客戶等時，該拒絕的地方不好意思拒絕，生怕對方面子下不來，其實，該拒絕的地方不拒絕，不是對方沒有面子，而是你馬上就可能沒有面子。因爲你應該拒絕的地方，往往是你無法兌現的要求或條件；你不加以拒絕，就意味着你承諾了你無法兌現的要求或條件，這不意味着你馬上就要失信於對方，馬上就要沒有面子了嗎？
【要點精編】
? 大部分人不願意拒絕對方的原因是因爲害怕，不好意思，沒有這個習慣，但是不會拒絕對方的談判者永遠不可能取得好結果要敢於拒絕。優秀談判者既要敢於說“不”，更要善於說“不”
? 常用的拒絕方法有：
看看下面的案例，能讓你體會到在公開場合非常謹慎的情況下如何說“不”：
基辛格在莫斯科向隨行的美國記者團介紹美蘇關於限制戰略武器的四個協定簽署會議情況時說：“蘇聯生產導彈的速度每年大約250枚。”
記者馬上追問：“我們的情況呢？我們有多少潛艇導彈在配置分導式多彈頭？有多少?民兵?導彈在配置分導式多彈頭？”
基辛格說：“我不確切知道正在配置分導式多彈頭的?民兵?導彈有多少。至於潛艇數目我是知道的。但不知道是不是保密的。” 記者迫不及待地說：“不是保密的。”
基辛格說：“不是保密的？那你說是多少？”記者無言以答了。
二、拒絕別人的常用方法
下面介紹幾種經濟談判中常見的拒絕策略：
? 提問題
所謂問題法，就是面對對方的過分要求，提出一連串的問題。這一連串的問題足以使對方明白你不是一個可以任人欺騙的笨蛋，無論對方回答或不回答這一連串的問題，也不論對方承認或不承認，都已經使他明白他提的要求太過分了。
例如，在一次中日關於某種農業加工機械的貿易談判中，中方主談面對日方代表高得出奇的報價，巧妙地採用了問題法來加以拒絕，中方主談一共提出了四個問題：
不知貴國生產此類產品的公司一共有幾家？
不知貴公司的產品價格高於貴國某某牌的依據是什麼？
不知世界上生產此類產品的公司一共有幾家？
不知貴公司的產品價格高於某某牌（世界名牌）的依據又是什麼？
這些問題使日方代表非常吃驚，他們不便回答也無法回答這些問題，因爲他們明白自己報的價格高得過分了，所以，設法自找臺階，把價格大幅度地降了下來。
所以運用問題法來對付上述這種只顧自己利益、不顧對方死活而提出過分要求的談判對手，簡直是一副靈丹妙藥。
? 尋找客觀理由和藉口
任何一場談判都不是孤立的，它與外界有千絲萬縷的聯繫。在談判中也好，在企業的日常運轉中也好，有時會碰到一些無法滿足的要求，而提要求的對方來頭很大；或者過去曾經有恩於你；或者是你非常要好的朋友、來往密切的親戚。如果你簡單地拒絕，那麼很可能你的企業會遭到報復性的打擊；或者你會背上忘恩負義的惡名等等。對付這類對象，最好的辦法是用藉口法來拒絕他們。
例如，上海某合資針織企業的產品銷路非常好，有人拿了某領導的批條來找銷售經理，要以低於批發的價格購買一大批。銷售經理看日近中午，靈機一動先把來人讓進飯廳，招待吃飯，並對來人說：“你要的東西數量大。批價低，已經超出我的權限。不過你放心，這件事我馬上全力去辦，你先吃飯。”飯後，他又對持條人說：“你的條子要我們總經理批，可總經理剛到北京開會去了。是否你先回去，過兩天再打電話來問問。”這傢伙碰了個軟釘子，發不出火，只好先回去了。
過了兩天，這傢伙打電話去問時，銷售經理告訴他，他向總經理彙報過了，總經理答覆說，這種大事要開董事會研究。他安慰持條人說他會盡力向董事會爭取的，要持條人過兩個星期再打電話問情況。持條人一聽這麼麻煩，心就涼了半截，他明白要董事會裏那些外國人點頭同意是不可能的事，所以再也不打電話問結果了。
銷售經理巧妙地把對方的注意力從自己身上轉移到總經理身上，再轉移到外國董事身上，叫他有氣也無處發。
補償法
所謂補償法，顧名思義是在拒絕對方的同時，給予某種補償，這種補償往往不是“現貨”，即不是可以兌現的金錢。貨物、某種利益等等，相反，可能是某種未來情況下的允諾。某種未來場合下有條件的讓步、某種未來的前景等等，甚至提供某種信息（必是經過覈實的、絕對可靠的信息），或者某種服務（例如，產品的售後服務，甚至出現損壞或者事故的保險條款，等等）。這樣如果再加上一番並非己所不爲而乃不能爲的苦衷之後，就能在拒絕了一個“朋友+對手”的同時，繼續保持你和他的友誼。 例如，有一個時期，市場上鋼材特別緊張，有個專門經營成批鋼材的公司生意非常興隆。一天，公司經理的好朋友來找他，說急需一噸鋼材，而且要求價格特別優惠，其優惠程度要求比市場上的批發價還要低百分之十。公司經理因爲過去的親密友誼，實在無法毫不留情地加以拒絕，所以就巧妙地用補償法來對付這位朋友。
