培訓管理結合組織人力資源管理實際，從培訓需求分析、計劃制訂、組織與實施、效果評估的基本流程來闡述如何把培訓管理工作做到位，較全面、系統地介紹了培訓管理的相關理論、方法、過程、技巧與實例！下面是小編收集整理的班組員工培訓管理（通用5篇），希望對您有所幫助！
班組員工培訓管理 篇1
新員工崗位培訓：
首先要做的是思想意識的灌輸，是新員工的思想與公司的經營管理理念相一致。主要以崗位技能培訓爲目的
1、做好計劃和組織：
應明確培訓時間、相關責任人、培訓方法、培訓資料、考覈方法、上崗標準等。培訓資料要書面化、實物化、易學易懂
2、理論和實際操作相結合：
新員工需要培訓的內容內容較多，如ISO、危險預知、作業標準書、工量具使用、限度樣本判斷、物料分類標誌、檢查表填寫、設備操作、設備點檢（部位和方法）、常見故障應對、夾具調整及更換等。所以必須有計劃地按步驟和順序進行培訓和訓練，除了安排上崗試做訓練外，還要安排脫崗專題培訓，培訓是讓員工知道，訓練時讓員工做到，理論和實際操作相結合，使員工掌握應會部分的知識並能做好。
3、進行書面和實際操作考覈：
崗位培訓期間班組長每天要對新員工表現進行評價，評價結果需書面化、公開化，培訓後組織必要的書面考試和實際考覈，並透明化公佈考試成績，並根據考試成績針對性的給該回爐的新員工進行輔導。
4、利用“傳、幫、帶”培訓新員工：
建立完善的“師帶徒”制度，利用老員工“傳、幫、帶”，在重點保證安全的基礎上，使新員工儘快掌握崗位作業技能，儘快獨立上崗。這樣不但能使培訓落到實處提高新員工的培養效率，還可以使新員工儘快適應環境、融入班組。
建立獎優罰劣的制度，促進良性競爭，開展新員工培訓竟賽，激發新員工的學習熱情。將上手快、成績突出、工作態度好的新員工事蹟整理成文，在看板、宣傳欄上進行宣傳，在班會請本人總結經驗、心得，與大家分享。
多能工培養
培養多能員工也是培養一線骨幹的重要途徑。一崗多能是應對員工流動的重要條件，還能提高組織的應變能力，是企業穩定發展的基礎。
1、多能工培養的必要性:
1)滿足短期需要：關鍵崗位出現缺員（員工意外缺勤、辭職、工作調整）時，有多人後備，就能應對自如，不會影響正常的班組生產。
2)儲備技能人才：有計劃地培養多能工後備隊伍，是企業發展的前提，企業發展需要大量的一線技能骨幹。
3)培養後備幹部：多能工是做班組長的必備素質，大量培養多能工，從中發現好苗子，引導他們往管理方向努力，逐步建立一支班組長後備隊伍。
掌握多種技能才能從事多種崗位，今後才能走上管理崗位，是員工個人職業發展的需要。
2、多能工培養的方式:
多能工主要是通過通過崗位培訓來讓老員工接受掌握新的技能，其方法與新員工崗位培訓類似。
1)技能或崗位選擇：所有的崗位都必須有兩人以上能獨立操作，所有的技能都必須有多人完全掌握，重點要加強重點崗位、關鍵技能的多能工培養。一般員工要掌握兩種基本技能，骨幹員工要掌握三種以上的技能。
2)人員的選擇：一般多能工優先選擇工作態度好、原有技能穩定、工作質量高的，重要崗位、關鍵技能要選擇文化基礎好、領悟能力高、忠誠度高的員工。
3)培養方式：崗位輪換、計劃性上崗培訓輔以脫崗培訓。
計劃性上崗培訓也叫非全職崗位培訓，一般採用一週兩天、爲期兩個月，選擇優秀員工和有相應技能的員工，有計劃地間歇性上崗接受培訓的形式，適用於現有骨幹的多技能培訓。
脫崗培訓方式成本高，是指只有在非常必要的時候纔將骨幹員工安排到企業培訓中心或外派到外部培訓機構接受培訓。
多能工的培養要認真對待，要善於利用“傳、幫、帶”、師徒捆綁考覈、技能比賽等活動，與人員後備管理、員工技能管理融合在一起進行，像培訓新員工一樣培養多能工。
班組員工培訓管理 篇2
這次公司組織了班組長的學習工作，主要目的是提高每個班組長的能力和素質培養，從而更好的完成工作，提高工作效益。這次學習使我受益匪淺，更使我瞭解做一名班組長的使命和職責。班組長是兵頭將尾，是指揮者也是監督者，起着一線的指揮工作，確保工作的質量，正所謂“企業千條線，班組一針穿。”
在學習中，我不斷把老師所講授的知識與自己在實際工作中遇到的問題結合起來思考，對其中的一些知識有很深的體會。我們在企業裏可以經常聽見班組長這樣抱怨：“員工積極性差，不好調動”、“我管理權限有限，能用的方法都用了，就是不見效”等等。總是把責任歸咎於外因，是我們很多班組長管理時典型的心智特徵之一。殊不知，員工是管理者的鏡子，員工的行爲很大程度上映射了班組長的管理能力。正如俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩“、”強將手下無弱兵“。
班組長作爲“兵頭將尾“，其管理能力的高低直接決定了班組整體的效益水平。就像老師所說的通過管人來管事，通過說事來管人。相信沒有差的員工，只有不會管理的班組長。
我們環保部班組長現狀普遍存在的問題是，班組長是技術上的能手，管理上的弱者，具體表現爲：自己會做事，但不會管人帶隊伍；自己能以身作則，兢兢業業，卻不知道如何影響班組成員；沒有嚴格的班組考覈制度，只依賴於部門考覈、罰款等“硬手段”，不善於用人管理、文化管理等“軟手段”；側重於工具、設備、和生產方式的改善，而不善於調動班組人員的積極性，發揮他們之所長；看到員工的缺點多，對員工的批評教育多，而看到員工的有優點少，對員工的鼓勵、肯定少；抱怨員工職業素質低，技能不夠，卻不知道如何對員工素質進行培養；具有將班組建設上一個新臺階的美好願望，卻在管理知識和管理技能上有所匱乏，不知如何下手等等。
那麼面對這些問題我們應該怎麼做呢？束手無策？放之、任之？不！我們班組長應該爲成功找方法，而不是爲失敗找理由！我們應該利用培訓所學，通過管人、管事的兩個方面來改善管理，提升能力。在班組管理過程中，我們要把人作爲管理的第一要素貫穿始終，一切以人爲核心，努力激發和調動人的主觀能動性、積極性、創造性等。一方面作爲管理者，要多做換位思考，經常設身處地的站在員工的立場看具體一件事應該怎麼樣處理，管理要合情合理，又充滿人性化，使得班組和員工雙方的利益儘可能的達成一致。另一方面班組長要把重點放在員工的全面發展上，不僅關心員工的工作，而且要關心員工的學習和生活，既重視員工的工作能力，又關心其健康，使員工真正把班組作爲自己的家，把班組長作爲自己職業生涯的指導者。班組長要更多的瞭解員工的真實想法，工作的默契度和效率就會大大提高。
作爲班組長，不能只當“孤膽英雄”，不僅自己要能出色的完成任務，還要使班組成員個個會幹，個個願幹。要扮演好兵頭將尾的角色，就要有哪吒的“三頭六必”。所謂的三頭是指班組長的三重身份，即生產一線的指揮官——班頭、下屬成長的教導員——教頭、現場問題的解決者——鋤頭。要做好“三頭”還必須“六必”的本領，這“六必”是班組長必備的六種技能，一是領導激勵能力，二是有效溝通能力，三是部屬培育能力，四是業績管理能力，五是現場管理能力，六是問題解決能力。做好三頭，安排、佈置班組成員完成任務，指導他們如何完成任務，在完成任務的過程中，發現問題，遇到困難，要和他們一起想辦法，出主意，發揚團隊精神，齊心協力共同完成任務。改變過去那種大包大攬的工作方式，既要實幹，也要巧幹。讓班組成員在完成工作的過程中鍛鍊成長，使班組成員個個成爲業務上的行家裏手。在班組管理中，運用激勵機制，既要獎勵先進，也要獎勵進步，適時地與班組成員進行有效的溝通，發現他們思想上的動態，關心他們的生活，瞭解他們的個性，根據他們的各自不同的性格，發揮他們的性格優勢，克服他們的性格弱勢，使班組成員在團隊中有歸屬感，快樂的工作。在遇到問題和困難時，要挺身而出，敢於承擔責任，在關鍵時候給班組成員當“擋箭牌”，獲得他們的信任，建立和提高個人的影響力。爲獲得班組成員的支持，要靈活運用動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法，挾之以威等方法。
班組是企業中最小的組織單位，但卻是企業最重要的細胞，班組工作的好壞決定了企業是否能夠健康生存與發展，直接影響企業整體經營成果。所以企業要永葆生機與活力，就應該紮紮實實抓好班組的各項管理工作，而班組管理要以人爲本，一切以人爲核心，使得人盡其才，才盡其用，創造班組效益最大化，實現人與班組共同發展。
班組員工培訓管理 篇3
20xx年，是安徽國星大發展，大跨越的一年。上半年，吡啶二期項目和百草枯項目相繼完成，開始生產。吡啶氯化項目也即將開始投產，預示着安徽國星新一輪飛躍發展階段開始啓動。
企業的發展，項目是硬件，管理是軟件。在楊總裁的精神指導之下，在集團領導的關心之下，我們安徽國星開始了全面推進精細化管理和班組管理雙重管理工作。
精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在的聯繫和規律性。“細”是精細化的必然途徑，“精”是精細化的自然結果。強基工程，重在班組。
班組是企業的細胞，班組管理是企業的動力。細胞，有了動力，才能跳動。班組，有了科學的`管理方法，才能爲企業的發展提供基礎支持。
如何做好精細化管理，如何在班組中推進精細化管理，如何利用精細化管理這個工具提高企業的班組管理水平，這是需要我們研究的問題。
一、認識精細化，利用精細化
提高宣傳，加強輿論攻勢，讓每一位班組成員從思想上重視它，接受他。對每一名班組成員而言，精細能提高技術水平，端正工作態度，堅定工作目標。它能將公司的目標落實到每一人，每一件事情上。建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考覈的一種科學管理模式。
二、科學管理，逐步推進班組精細化管理
精細化的核心在於一個“精”，這也是指導我們班組工作的核心方針。我們班組長在帶領自己的班組，必須發現問題，解決問題，建立完善的問題討論機制，以及問題解決程序。
班組專欄，這在我們日常的班組管理中，起到巨大的作用。辦好每一期的專欄，能給我們的班組管理帶來意想不到的效果。
首先，宣傳的作用。班組，一個企業最基礎的工作團體，可是麻雀雖小，五臟齊全。每一位班組成員，在工作中做出成績之時，最需要的就是得到大家的肯定和認同。這個時候我們就需要一個工具，一個宣傳渠道。
其次，經驗共享。班組中，不是每一個人都有卡耐基似的口才，不是每一個人都能準確的將自己的工作經驗說出來。寫出來，畫出來，在這個看圖時代，你的筆在某個時候比你的嘴更有渲染力。傳幫帶，這是我們一個班組成長髮展的基礎。每一個人敝帚自珍，各自將那點經驗牢牢的摟在懷裏，這樣的班組，其命不長也。
最後，創新。世界在發展，國家在進步。每一個人都在想着怎麼去創新，個人如此，企業如此，整個國家也是如此。創新，是一個民族的靈魂，是一個企業的生命，更是一個班組的前途。如何創新，不是僅僅幾句口號，幾個標語就能創新的。創新，這是建立在現實的基礎之上，發揮每一人的智慧，共同去創新。
三、班組“精細化”的長期性
管理，沒有一個固定的模式。每一位管理人士，都能講出一大堆管理方法手段，可是這些方法手段不會適應你的企業，因爲你的企業有自己的靈魂。世上沒有完全相同的兩片樹葉，更沒有完全一樣的企業。因此，企業管理是一個長期的過程。班組精細化管理，作爲一種現代的管理方式，其特性告訴我們，它的推進肯定也是一個長期的過程。推進精細化管理，既是對傳統粗放管理工作的警示，也是對現代企業管理工作提出的更高要求和標準，搞精細化不是形式，而應當付諸於行動中，不斷學習，不斷提高，使精細化管理成爲我們共同的自覺思維和行爲，並不斷完善和發展精細化管理的內涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，適應競爭和發展環境的變化。
四、精細管理，提升班組工作能力
班組，企業的執行者。一個企業中，領導對結果負責，員工對過程負責。體現了我們班組在企業的地位。目標好不好，這是我們決策層的事情，而目標執行階段完成的怎麼樣，這是我們執行層的責任。
1、安全管理。安全重於泰山，這是我們每一個人必須時刻謹記的一句話。加強安全管理，提升安全意識。這需要我們從基礎抓起，從班組開始。俗話說，安全無小事。我們每一位班組成員，必須將安全工作當一項重大事情來抓，細中找細，精中求精。不放過任何危險因素，形成科學化的安全管理機制，杜絕一切安全事故的發生。
2、質量管理。公司發展，質量是第一位，相信沒有哪位消費者願意買“僞質量”的產品，因此在全面推進質量管理的同時，必須聯合精細化管理。精細化管理強調的是績效管理，側重的是結果。質量管理側重的是過程。只有過程和結果雙重結合，才能推進我們班組的科學管理。
3、技術管理。落後捱打，在這快速發展的社會，你不進步，那你是落後。技術管理，目的就是技術進步。聯繫實際，參照外界技術，結合我們自己的經驗，做細活，幹精事，通過建立完善的技術管理制度，推進公司的技術進步。
4、班組內部管理。企業的目的就是利潤，而管理的最終目的就是如何提高利潤。班組管理是否合理科學，關係到我們企業戰略目標的執行情況。我們必須在工作中，建立合理科學的班組管理制度。以人爲本，制度爲輔，體系班組工作的“公平，公正，實用。”班組日常管理要做到精細，無論是技術管理，還是工藝管理和數據物品管理，我們必須形成精細的制度文件和明細臺賬。全方位的支撐和精細的管理，才能保證基礎資料管理的實效性和具體工作的融合性，才能保證班組各項工作落到實處。精細管理，重在基礎，班組管理，緊抓不放。
精細化是一個長期的過程，班組管理是一項任重道遠的工作。將事情做細，工作做精，精細化思想全面灌輸於每一位班組成員腦中，形成一股面前的班組精細化管理之風。
班組員工培訓管理 篇4
“科技興企，以人爲本，產業報國，以強爲榮。”這是紅太陽的企業精神，也是紅太陽的企業文化。短短的十六個字所展現出來的是一種震撼人心的力量，然而要做到這十六個字，不是簡單的說說就行的，他需要我們所有紅太陽人以創新精神，卓越品質，團隊力量，科學管理來實現。這一切看起來複雜，其實歸結到底還是要看管理：企業的創新精神從何而來——企業的思想狀態。如果企業的管理不是拘泥於形式的，充滿的活力機制的，何愁不能文思泉涌；卓越品質從何而來——企業的現場管理。如果企業做到了6S何愁質量不好；團隊力量從何而來——靠管理者的凝聚力，歸根到底，管理是一個企業能否長久發展的根本所在。所以這樣一次班組能力提升的培訓可以說是炎炎夏日的一場及時雨，三天的培訓讓我受益匪淺，無論是理論還是體驗活動都充滿了一個班組管理者需要注意的點點滴滴。我從課程中所認識到的就從課程的五大部分來說說：
一、班組長學習的重要性
在培訓中，我們首先認識到的就是班組建設的重要性。企業千條線，班組一針穿：班組是戰略落實的基點，是文化孕育的土壤，是人才成長的起點，是安全生產的主體，是效益產生的源泉，是質量管理的保障……
過去我們一直是傳統性的，誰的能力強、水平高，誰就來當組長。這樣的選拔方式讓一大批優秀的人才脫穎而出，但往往缺乏後勁，因爲我們是在選拔在使用人才，而沒有給予培養，他們沒有更多的機會充電提升學習，所以他們相當長的一段時間內在班組長層面徘徊，而他們的管理往往是靠自己的感覺，沒有足夠的知識指導他們理性的去處理一些事一些人。
全新的班組建設內容：以班組長勝任力爲切入點，建設高效的班組管理長效機制、班組日常管理模式、班組工作流程、班組管理方法、班組管理工具等。這不僅僅是班組長的事，公司所有的部門都要配合，也許是一個月也許是半年，當大家都不是可以的去做，而是已經形成了習慣，那麼此次培訓也就成功了。
二、角色認知
作爲一個班組長，到底要怎麼白飯自己的位置呢？作爲班長對上級——我們是高效執行者；對同級——我們是協作者；對下屬來說呢，培訓時講到五個，而我覺得簡單來說有四種。班組長應該是一線員工的榜樣、是帶路人、是長輩、是朋友。怎麼說呢，班組長首先應該是榜樣，以身作則，才能服人；其次是帶路人，做好了榜樣，才能帶領大家一起向前進；然後纔是長輩，員工犯了錯，首先就是自己的責任，不僅僅是子不教，父之過的原因，因爲大家是一個團體；最後是朋友，上班可以有班長的樣子，但不是教導人的時候，以朋友的立場去處理問題往往事半功倍且員工易接受。
三、關於班組建設
對於一個班組來說，消除層級，人人平等——建立班組內部“圓桌式組織結構”以“人人有責、溝通、協作、自動自發”取代班組長“一人負責、命令、單打獨鬥、強制執行”的方式，這個說難也不難關鍵只要做到消除層級，人人平等，要做到這個就必須要制度公約化——用價值觀管理取代強制性管理管理環境化——用自省式管理取代督察式管理，人人都平等了，班長就沒有了約束力，只能大家一起來制定公約，才能自覺遵守。當然公約裏更多的是道德約束力，精神約束力。道德約束力怎麼來保證效力呢，班組文化是基礎，讓每一個人心中都有一種積澱，有一個文化的底線。但是要怎麼樣推進文化建設呢？首先要以企業文化理念爲基礎，文化表現系統載體，化育系統爲關鍵。這裏講到一個活力的建設，是應該納入文化裏的，每天以文化的衝擊來激勵大家，可以是勵志的故事，也可以是中外文化名言的薰陶！
四、職業心智
在學習中講到一個心智的修煉，心智模式是認知心理學的概念，是長期記憶中隱含着的關於世界的心靈地圖，是思想的定式反映。心智更多的是一種信念，他有什麼特徵呢？首先它是根深蒂固的，非常頑固，它每天每時都在支配着我們的行爲，決定我們的行爲，決定我們的成果。自己往往毫無察覺，絕大部分在我們的潛意識，當受到冒犯、挑戰或是自覺反省時纔會在意識層面出現。當一個人堅持着一個信念的時候，是看不到、聽不見不符合這個信念的東西。也就是說如果一個人的信念是積極的，向上的，那麼大部分都可以成就自己或他人，因爲他可控，如果一個人受制於人，被其他人所左右，顯然是無能爲力的。喬老師所說的90/10法則中說人生只有10%會被髮生在你身上的事情影響，然而卻有90%是被你面對事情時的反應決定。所以要從不可能到可能實現一種轉變——不！可能！這就要講到一個心智的修煉了。一切的一切都要從我做起，由己及人，高淳話裏有句話叫端板凳給別人坐，就是端板凳給自己坐。其實細想一下，這就是那句善待他人就是善待自己。
五、案例化育機制
案例說白了就是一個個小故事，在班組建設中我認爲案例所起到的作用比純粹的批評教育更有效。他更形象，能夠使自己角色代入，深切體會到其中的細節。喬老師說道孔子、蘇格拉底等等著名的教育家，爲什麼會成功教育那麼多人成才，因爲他們會講故事。當然不是純粹的講故事，要會剖析，找到能學習的地方，有利於自己的提高，而且不能就事論事，要學會由此及彼。這方面在多個地方可以涉及：早晚會，看板，評優解說等等，當形成無數個案例三之後，企業就可以一企業的內部案例做輔導，讓每一個人都看到他們自己的故事，以此爲鑑或者以此爲榮！
六、班組管理日常平臺建設
關於早晚會其實我們公司也有，但是其中其實是很多人是沒有機會參加的，像倒班的，因爲上班時間推遲到了八點半，可能八點纔起來，根本不去。而且這樣的早會，太空泛了，太大了，大到幾乎忽略了具體的所有事，只能泛泛而談，缺乏時效性，說句不好聽的根本就是浪費時間。但是我覺得如果在南京生化要開早晚會對於倒班的人來說主要有幾個問題：班車到達時間是否可控？這裏主要是早會是，交班的還不能走，要堅守一會兒能不能做到？還有就是早會地點？如果要做到圓桌式的會議，起碼要10分鐘以上，交班回家的會怨聲載道，根本上要解決某些人的住宿問題。這裏的早晚會還存在着差異，因爲是倒班，那麼我考慮是不是別的班的晚會是不是可以刻自己班的早會結合，而且開的人由別的班的人來主持，以他們這個班今天遇到的問題來開呢？這樣就讓兩個班的人有了交流。這些問題解決了就是早晚會內容的問題了，內容必須要有一個士氣激勵的環節，這是喬老師講到的活力機制建設的版塊，我覺得這裏可以有多種方式，音樂，歌唱，故事，笑話，公司新聞動態等等。最後就是會議由誰主持的問題了，輪值班長要怎麼選？並不是每個人都真的適合，這就要考驗我們的班組長及主任了。
七、核心能力——溝通
要溝通，首先要認清自己在工作中的角色，做到有效的傾聽、準確的表述、智慧的提問。其實就是喬老師說的兩大法則：己所不欲，勿施於人；人之所欲、請施與人。這是班組長自己要學習的，就像前文所提到的一樣，班組長技術好，能力強，但是沒有收到過管理課程的培訓，他們是靠經驗“在走路”，溝通更多的是自己對自己的認識，認識了自己也就能認清他人了。
八、6S
我們公司也有6S，可是有多少人是真正知道6S是什麼的呢，又有多少人真的在做呢。更多的我們只是把這當做一句話而已，僅此而已！
班組員工培訓管理 篇5
培訓工作應具有針對性和普遍性
作爲班組管理培訓組織者，應首先對班組管理培訓人員的文化程度、工作年限、專業水平的高低予以掌握和了解，針對崗位特點與人員素質不同安排其崗位學習，做到有的放矢;在存有共性的問題上應緊緊抓住，吸引大家參與進來深入探討，力求人人都能弄懂、弄通。激發大家學習的積極性和創造性，不斷提高班組管理培訓人員的整體綜合素質，力爭達到“一人多崗”的值班能力，以適應不同工作的需要。
培訓工作應理論與實踐相結合
在班組管理培訓進行技術講課時，講課內容應緊密聯繫實際工作，將通報上各類事例結合本所進行分析講解，做到舉一反三;定期講述一些與本所有關的理論知識，並引導大家將其運用到實際工作中去，交流各自的學習經驗，鼓勵大家進行更高的學習深造，鼓勵技術創新，提高整個班組管理培訓的文化層次和理論技術水平。
培訓內容應靈活多樣
以開展學習型企業爲契機，想方設法將培訓工作搞得形式多樣，生動活潑。除常規培訓的各類規程、事故通報和安全簡報外，從提高班組人員興趣着手,不定期增加模擬現場培訓、有獎知識問答、工作票辦理、班組管理培訓電腦應用技巧、我也來當回調度(領導、工作票簽發人、工作負責人)等多種培訓形式，引導班組管理培訓成員從不同角度看待問題，形成多向思維。
培訓工作應真抓實幹，常抓不懈，持之以恆
培訓工作應腳踏實地，不要急於求成;應紮紮實實做好每個環節，不斷積累經驗，不能東拼西湊;應理出培訓綱要，循序漸進，既有針對性又有普遍性;要堅持安全思想教育，絕不放過思想上任何一個隱患。
班組管理培訓工作只有常抓不懈，持之以恆，才能讓大家從培訓中掌握知識，真正起到保障設備安全運行的作用，培訓工作才能產生實效。
