一、知識技術密集型 企業 和知識技術員工特點與差異性一般認爲，知識和技術密集型企業具有以下特點或特徵：企業內部員工主要由具有較高的專業技術知識與技能的人員構成；擁有大量高、尖、新技術設備；產品具有較高的知識與技術含量；生產與管理 內容 和環節主要依賴知識與技術活動；企業的無形資產佔有相當的比重。
但所有這些只是對知識、技術密集型企業屬性的一般認識和理解，如果從人力資源管理方看，從知識技術型組織對人力資源管理需求的角度出發，僅僅有以上的認識是遠遠不夠的。應該充分認識到知識技術密集型組織和知識技術型員工在人力資源管理中的共性與個性，普遍性和差異性。
（一）知識技術密集型組織和知識技術型員工的人力資源管理普遍性和差異性
知識型員工由於其所受 教育 、成長環境，以及對知識技術的掌握程度等衆多因素，有着較爲鮮明和突出的特點和特性。
1.個性化與自主性。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現得極爲突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現在員工個體的需求、 發展 及其價值觀與組織的需求、發展不對稱、不平衡和不協調方面。大量的調查事實表明： 現代 知識技術密集企業或組織中的知識員工，對知識、專業技術的忠誠度和依賴性明顯地高於對企業對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調個人發展和個性發展，而把組織發展、團隊發展放在第二位。
再如，知識管理專家瑪漢·坦姆僕的大量實證 研究 也表明了知識型員工在強調個體成長方面的突出性質，知識型員工注重的主要四個因素、排序以及比重是：個體成長，佔34%；工作自主佔31%；業務成長佔28%；金錢財富只佔7%.
除此以外，知識型員工還在民主意識、人本理念、思維方式，以及其對客觀事物的批判性等方面，較之其他類型個體都表現出極大的個性化與自主性。
2.挑戰性與創新性。知識型組織和員工，由於其知識的 自然 屬性因素和工作對象、內容及性的因素決定其具有挑戰性與創新性。就前者因素而言，由於知識活動是知識的採集、歸納、利用、交流和創造的過程，是信息、經驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉換、更新始終處於動態變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創新以對應挑戰。另外，就是知識型員工工作性質，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對於其他羣體更具有挑戰性和創新性。
3.知識型組織或企業的無形資產價值比重較大，並且其價值往往取決於個體價值的大小和取捨。在當今知識 經濟 或信息 社會 中，生產要素不再是像 工業 時代 土地、勞力和資本那樣簡單，只是知識或以知識爲代表的相關內容已經成爲重要的生產要素。新的市場價值評判表明，一個組織或一個企業的市場價值將主要取決於該組織的 金融 資本和智力資本。而這種智力資本更多地是指以知識爲代表的無形資產，並佔有相當的比重。
另一個重要 問題 是，我們以往對知識資產或知識資本的形態、性質都比較清楚，但對其產生方式以及控制過程卻有些模餬口事實上，在知識技術密集企業中，組織的知識資本更多地是掌握在知識型個體員工之中。例如，作爲企業對知識的佔有或擁有往往是一些制度、規程、標準、圖紙、資料以及數據庫類，這些只是代表真正知識資產的一小部分。而類似知識經驗、技術方案、設計創意、客戶關係信息，以及某些技術祕訣等，往往存在於非組織或非正式系統內，並多存在於組織內個體員工的頭腦之中。因此，從某種意義上說，知識技術密集型企業的真正價值更多地是體現在組織內知識型員工個體身上。
4.對知識、知識型員工或組織的知識價值缺少有效的評價 方法 和手段。
從 理論 上講，由於知識作爲人們認識或感知的結果，其具有特殊的屬性，以及其作爲知識載體——人的複雜性，則長期以來對知識的價值、掌握知識的人的價值進行準確地度量是十分困難的。從而也就造成了人力資源管理在對於知識技術密集型員工和組織的真正價值度量、評估缺少有效的、定量或半定量的方法與手段。這一內容也是知識技術密集型組織或企業中人力資源管理的普遍性課題。
（二）知識技術型組織和知識技術型員工的人力資源管理差異性 影響 因素
知識型組織與員工雖然有着自身的特點與特性，但同時也因其受到所在企業或組織的性質、組織傳統與文化背景，以及企業在市場中作用和性質等衆多因素的影響，無論是知識型羣體還是個體也都存着一定的差異性。
企業性質或行業屬性因素。知識型員工特點受所在企業或組織的行業特性和性質具有相當的影響。一般來講，同樣是知識型組織或員工，當企業屬於完全競爭性行業，其織和員工的開放性、自主性、流動性以及個性化相對於壟斷性行業較爲突出：當企業或組織的產品實現過程和結果主要是以研發性質，或者是以輸出“軟 科學 ”成果和“軟產品”的性質時，其上述特性相對於技術成果轉換和 應用 的企業更爲突出。
企業傳統和文化背景因素。一個企業的傳統與文化對員工的影響是巨大的，無論是知識型和非知識型。一般認爲，新興、新型企業和倡導或具有創新文化的企業，其員工的開放性、自主性、流動性、挑戰性以及個性化相對於老企業、傳統文化濃厚的企業表現得突出。從另一方面說，知識經濟、知識管理、以及知識型組織，它的真正動力和內涵包括了要求有不懈的創新性思維、創新行動的要素，而 歷史 悠久或傳統文化濃厚的企業與組織大多在這一方面都有所欠缺。
（三）本企業及知識技術型員工的特點
本企業是國內電力勘測設計行業中的大型知識密集、技術密集型組織。承擔着國家大中型發、輸、變電工程項目勘測、設計、諮詢、工程管理及工程監理等工作，擁有着一大批相關專業知識、技術型員工。其企業的發展、產品實現與輸出主要依靠和通過員工的各類知識、技術活動去實現。包括：專業知識技術的採集、整理、審覈、共享、交流、利用和創新等環節和過程。
由於大型工程設計項目具有周期長，多專業協同工作依賴性強，對知識的重複性應用多、利用已有經驗、技術資料比重較大等特點，造成組織與員工的`個性化、自主性、創新性相對較弱。
企業產品因知識技術含量相對較高，其產品的“生命週期”較之其他行業要長得多。因此，客觀上也造成了組織和員工的創新性相對較低。
組織和員工的工作對象是大型能源基本建設項目，接觸和聯繫政府部門、項目投資，以及製造、施工、安裝、調試組織較多，因此其組織和員工的開放性、融合性以及團隊意識相對較強。
員工進入企業初期其個體的個性化，自主性、挑戰性較強，但隨着工作時間的加長、工作經驗的增長，上述特點呈現出下降或淡化趨勢。
由於本企業的性質是爲國家能源基礎建設提供技術諮詢、服務性的組織，其人才市場較爲開放、競爭較爲激烈，因此造成其個體員工的流動性相對較大，特別是一些專業技術知識、能力和經驗多的中青年員工。
上述企業或行業性質、產品實現結果以及知識活動的過程，決定了本企業和員工雖然是知識技術密集型組織；雖然具有知識技術型員工的一般性和普遍性特徵，但也有其一定的特殊性。
二、對本企業人力資源管理中幾個重點問題的認識。
（一）人力資源管理必須從企業戰略發展目標出發，引入與運用知識管理
實現組織的戰略發展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就本企業性質而言，如何在人力資源管理活動中引人和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最“迅捷”的要素和途徑。具體講，在一定時期內，本企業的人力資源管理的基本目標應該建立在：運用現代管理科學技術，營造知識分享的文化，努力創造和提升員工 學習 和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，並以此使員工與組織目標相統一，員工的發展與組織的發展相協調。同時，這種目標的統一與發展的協調應該貫穿於整個人力資源管理活動中的各個環節。
（二）建立和完善統一協調的人才培訓體系，加速業內部人力資本增值
對於知識和技術密集型企業，強調人力資本的增值應高於資產或財務資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決於組織對其知識技術型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。
1.針對本企業情況，在人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是：從知識技術密集組織特點出發，研究並建立與企業發展戰略目標相的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓，包括學習能力、運用知識的能力、知識活動的掌控能力，以及知識創造的能力。
2.創建和促進組織內部知識共享環境與機制。通過有效的培訓方式、方法，以及培訓平臺建設促進員工個體“隱性知識”向組織“顯性知識”的轉化。同時，也應以組織的“顯性知識”反饋促進員工個體“隱性知識”的進一步提高。
3.在培訓方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業發展需求相協調；遠、中、近期培訓方向相協調，以及高、中、低培訓層面相協調。
（三）建立和完善統一協調的知識技術型員工發展與複合激勵體系
從知識技術型員工的需求 分析 可以看出，因爲其價值和需求取向都與其他羣體有着一定不同，所以對其人力資源管理也應是“按需所取”，而其中的員工需求發展和激勵規劃與體系建設就顯得尤其重要。
1.堅持實施員工多通道發展，提倡員工多崗位實踐。知識技術型員工多通道發展、多崗位實踐的實質是爲員工提供機會成就，以及機會和成就激勵。因此，在組織內部人力資源規劃中有意識地爲員工提供與創造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術骨幹性人才，尊重其個性發展與組織發展相協調，鼓勵和提倡他們向交叉專業、邊緣性專業、甚至跨專業崗位實踐發展，從而促進其挑戰性、創新性進一步發展。
2.建立多元、複合激勵體系。這一點主要是基於知識技術型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內部人力資源激勵管理制度與機制設過程中，應充分考慮其多元複合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。與此同時，在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內容，一是各類（項）激勵中激勵因子的構成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權重構成。
（四）建立和完善統一協調的科學評價與評估體系
作爲人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對本企業的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設。
1.建立和確立以知識能力與業績爲導向、爲核心的企業內部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、重資歷，輕能力、輕業績的傾向，建立以業績爲依據，以行爲品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價制度和辦法。
2.完善科學測評指標。要從規範本企業內部職位分類和崗位標準入手，結合員工崗位培訓規劃和員工職業生涯規劃，創新和建立本企業內部經營管理人才、業技術人才，以及其他人才等各類各層面人才的業績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產經營一線部、室專業技術類員工的業績、知識、能力指標的創新與完善。
3.探討創新知識、能力測評技術手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術和手段，但對知識和專業技術活動、知識與專業技術創新，以及由此產生的知識與專業技術成果的量測與評估（特別是對本企業和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估），還缺乏科學、相適和準確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創新是我們面對和亟待解決的課題。
（五）不斷完善企業人力資源風險管理機制
由於知識技術型員工具有個性化強、流動性大等性質和特點，因此在知識技術密集型組織人力資源管理上存在着較大的風險管理因素。這種風險就是“確保智力資本的不流失”。
隨着我國加入wto，以及國家基本建設市場的變化，工程設計諮詢行業也面臨着極大的競爭挑戰，而這種競爭其本質就是行業內專業知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰，儘快建立和完善本企業內部人力資源風險管理機制。並應關注和解決好三個層面的問題。
1.建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內容還是前面提到的人力資源管理主要環節問題：包括員工培訓、職業生涯規劃與實施、採取多種或複合激勵等等，特別是要關注員工的個性發展與組織發展協調問題。並且通過兩者間的共同發展以期達成相對穩定的“心理契約”及其機制。
2.人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩定只是相對的。因此，企業人力資源管理者應當密切關注社會知識型人才市場的進展與變化。也就是說，隨着社會人力資源市場的不斷髮育，隨着企業內部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業人力資源管理部分平臺建設與環節應當與社會資源實現一定的信息、內容及資源共享。例如一些職業經理人才、特殊專業技能人才、工程項目管理人才的取等等。
3.人力資源風險管理應注重利用 法律 、法規降低其風險程度。 目前 ，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產權等其他問題。這些問題的產生，一方面給企業人力資源管理者帶來新的、複雜的課題，另一方面也給企業和組織帶來額外成本支出。因此，企業人力資源風險管理不僅僅是協調與平衡組織與員工雙向發展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構建的問題，還應進一步關注和注重如何利用法律法規降低風險的內容管理。一、知識技術密集型企業和知識技術型員工特點與差異性
一般認爲，知識和技術密集型企業具有以下特點或特徵：企業內部員工主要由具有較高的專業技術知識與技能的人員構成；擁有大量高、尖、新技術設備；產品具有較高的知識與技術含量；生產與管理內容和環節主要依賴知識與技術活動；企業的無形資產佔有相當的比重。
