創業公司 CEO 最關心兩個問題：如何快速找到合適的人；找到合適的人後，如何去吸引他加入團隊。
要找到合適的人，先要了解他們在哪兒。人才的分佈像一座冰山。冰山漂在水面的部分，是 CEO 最容易發現的人羣。他們散落在各個互聯網渠道中，等待自己的簡歷被挖掘。
如果這個人需要通過招聘網站才能找到工作，他能不能做你的合夥人？
答案是否定的。因此，對於創業公司來說，他們並不是招聘的目標人羣。CEO 真正需要的人，比如合夥人、總監，絕大多數都不會滿街找工作。他們被許多人爭搶，由他們來挑選。
還有一部分處於冰山底部，你怎麼也打撈不上來，比如其他創業公司的 CEO。真正可以打撈的，是冰山的中間部分。他們目前有工作，生活狀態也挺好，但可能內心有點小心思。他們會面臨很多的機會，也在分析和判斷這些機會是否適合自己。如果你去攪合攪合，他們說不定就會浮出水面。
CEO 想找的人也在等待適合的機會。
所以在組建高管團隊的時候，CEO 要儘量忘記公開的招聘渠道，把重點放在冰山下可打撈的部分。這些人才是創業公司招聘的目標人羣。要想把他們打撈上來，手段無非兩種：獵頭和人際網絡.
如何高效利用身邊的人際網絡？一個做法是鼓勵內推，讓內部員工推薦候選人。從員工是否會主動推薦，我們就可以判斷出一家公司好或者是不好，以及員工的滿意度。這件事情可以做得更加娛樂化，富有激勵感。
此外，CEO 需要時刻留意身邊和自己生活狀態比較接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和鄰居。我認識的一位 CEO，就經常去某些互聯網公司門口當專車司機，開一部寶馬去挖人。這種行爲聽上去挺無厘頭的，但實際上會有一定的效果。
在工作場合，你可以留意上下游合作伙伴，培訓，論壇，做到把所有的商務場合當成一個大的人力資源池。
人際網絡需要 “激活”。手機裏有幾千張名片。如果不激活它是沒有任何意義的。如果創業者面臨招聘需求，他應該把所有靠譜的人際網絡列一個清單，然後你去一個一個去談，去打電話把所有的資源激活。
背景與價值觀
知道人才在哪兒過後，接下來問題是找什麼樣的人。
首先是背景。較高級別的合作伙伴，需要儘量和 CEO 有相同的背景，避免各自的價值觀發生衝突。這種背景並不僅僅指工作背景，比如從 BAT 出來的，或者從小型創業公司出來的，更多的是經歷以及沉澱下的感悟。在確保背景相同後，可以減少磨合期，快速融入團隊。
其次是價值觀。如果兩個人價值觀不同，後面在溝通的時候就會非常費勁。有一點需要注意的是：如果只是招一個普通員工，那麼你只需要關注工作價值觀，他選擇工作的標準是什麼。這是他的工作驅動力。但如果你要招一個合夥人，就一定需要關注他的生活價值觀：他是一個什麼樣的人，他想過什麼樣的生活。因爲你找的不是職業經理人，而是一個事業的夥伴。
對於合夥人、公司高層，CEO 需要考察他們的生活價值觀。
很多 CEO 會關心，“我應該問些什麼問題，才能瞭解這個人的價值觀？” 實際上在問問題之前，CEO 需要先把先把自己的價值觀梳理清楚，才能作爲參照物。在比對價值觀的時候，也不需要追求百分之百符合。但也要避免價值觀差異過大，否則會遇到很多的問題。能力特別強，卻和 CEO 價值觀特別不一致，這種情況對創業公司破壞性極大。一旦溝通成本大於他能創造的價值，就會面臨 “請神容易送神難” 的局面。
那麼，有哪些問題可以瞭解候選人的價值觀呢？價值觀決定了很多選擇：工作動力，職業遠景，最具吸引力的公司是什麼樣的，爲一件事願意投入多少，爲什麼離開上一家公司，等等。CEO 需要在這些問題的回答中，還原出候選人的價值觀，選出最匹配創業公司價值觀的人。
有人看中公司的咖啡機，有人看中那隻貓。不同人對於理想工作環境的描述，可以看出他們的價值觀。
在面談中，CEO 要將重心放在詢問過往的經歷。比如在要求候選人描述最具吸引力的公司時，應該讓他從過往的工作經歷中提煉素材。你在哪家公司感覺最好？你最喜歡的爲什麼？在過往的經歷當中，最讓你感到自己有價值的事情是什麼？基於過去經歷回憶，這樣不容易弄虛作假。如果是未來的想法，候選人很容易事先演練，這樣就喪失了面談的意義。切記，我們要通過過去來推斷未來，而不是用未來去推斷未來。
我們還需要對 “過去” 劃一個界限，比如在兩三年內，最多不超過五年，避免候選人講很久遠的故事。在這個時間段之前的事情，對他當下的生活狀態影響力下降。
當然，CEO 也需要了解候選人對於未來工作、生活的想象。一個經典的問題是，請他描述未來五到十年的生活、工作場景，看看你們之間的差異。如果他說五年後我想在海邊釣魚，那說明他並不適合創業公司。
CEO 也需要了解候選人對於未來工作、生活的想象。
另一個問題關於最重要的 5 個價值觀。讓他先選 5 個價值觀，排序，再刪掉兩個推薦。這樣可以讓你瞭解他的核心價值觀，與你是不是匹配。CEO 也可以問候選人：當你離開這個世界的時候，你希望在墓誌銘上寫什麼？希望你的同事、朋友、家人用什麼詞來評價你。這個問題可以體現他的生活價值觀。
這些問題雖然經典，但不一定可以真實反映候選人的內心。他們可能會準備一些模板，來應付面試者的問題。如果遇到這種情況，CEO 需要詢問他們具體的故事，進行判斷。故事可以被追問細節。如果用清晰的架構來梳理假的故事邏輯，早晚會發現裏面有問題。
特質和能力
“創業者特質” 絕大部分是天生的。有一些人符合創業者特質，有一些人不符合。雖然每個人對此都有不同的定義，但總體而言可以分爲以下 10 種：自信、勇氣、影響力、前瞻性、創新力、責任心、堅韌、獨立性、內驅力、精力性。
比如說內驅力：沒有他人督促，自己驅動自己。比如精力性：有的.人一天睡 6 個小時就精神抖擻，有的人恨不得睡 10 個小時還睡不醒。又比如自信和勇氣：創業公司面臨許多未知，只有充滿信念才能堅持下去。
一個人的特質在短期內是很難改變的。在組建團隊時，與其改變自己來提高個人素質，不如邀請和自己互補的人加入，填補短板。在面試候選人時，可以請他們對自己的每個特質進行打分。然後根據 CEO 本人的情況選擇互補的人。
與其改變自己來提高團隊素質，不如邀請和自己互補的人加入，填補短板。
緊接着是能力。先說其中可遷移能力。它可能跟專業關係不大，但決定了這個人在職場的生存情況，是工作成敗的基礎。
可遷移能力分爲兩種。一種是必備的核心能力：如果你要做創業公司高管，就必須具備這些核心能力，比如學習能力、適應快速變化的能力、承受壓力的能力。另一部分是可培養的能力。在招人的時候，這部分可以稍微忽略一下，因爲你不可能找一個百分之百滿意的人。如果你對候選人感到百分之百滿意，他在這裏不會有成長，工作激情就會不夠。所以只要找 70%-80% 滿意度的就可以。另外 20%-30% 應該是可培養能力，而非不可培養或短期內不可培養的部分。
最後一部分是專業能力：做某個具體的事情，這個人能夠鑽進去多深。創業公司很少招聘一個職業經理人：除了帶團隊什麼都不做。在某些特定的板塊，CEO 需要一個人全權負責。這裏就是體現專業能力的地方。
CEO 在選擇候選人時，往往會過於關注專業能力，而忽略了可遷移能力。實際上團隊越到後期，可遷移能力越爲關鍵。有三個維度可以幫助 CEO 分析候選人：IQ(智商)、EQ(情商)、AQ(Adversity Quotient，逆商).
智商對應學習能力和戰略思考能力。創業公司發展迅速，需要不斷地學習。如果沒有學習能力，他就活不了。同樣，公司高管、合夥人需要有戰略思考、解決問題的能力。
CEO 可以通過一些問題來了解候選人上述能力。
“過去的工作中，你做過最遺憾的事是什麼？ ” 這個問題可以考察候選人的歸因、學習能力。他應該從這件遺憾的事情中學到一些東西。如果他看不到這一點的話，他未來還會犯相同的錯誤。這個問題和 “過去兩到三年工作當中最有成就的事件是什麼？” 一起，可以檢測他的成就動機。
成就動機，對於創業公司招聘來說非常重要。
如果他歸因到其他人身上，認爲錯誤完全是由客觀原因造成，說明這個人發展動力可能不足。任何的問題都有主、客觀原因造成。如果一味地指責市場不景氣、合夥人不着調、CEO 能力差，這樣的人是不容易合作的，也沒有發展動力和潛力。
舉一個例子。去年我和一個公司高管進行面談，有這樣一段對話：
A:你想提升自己哪方面的能力？
B:管理能力。
A:那你做了什麼呢？
B:我看書了。
A:你最近看了什麼書？去年看了什麼書？
B(想了很久)：《爸爸去哪兒》。
通過追問，就能發現真實的細節。
“未來行業三到五年，有什麼樣的挑戰和機遇？”，這個問題可以考察戰略思考能力。很顯然，他沒有認知到自己到底缺失了什麼能力，從而進行具體的準備。如果這方面的動機和計劃都沒有，他的潛力是很有限的。
情商對應人際交往能力。逆商對應適應性，快速地適應各種變化，承受壓力。如果他抗壓能力不夠，很可能就不是一個好的創業夥伴。
有一些人口中壓力最大的事，其實並不算什麼壓力。這說明他沒有遇到過什麼事。碰到這樣的人，CEO 就不能預知將來遇到大事的時候，這個人是否能承受，或者花費較短的時間走出瓶頸，或者向外界尋求幫助，而不是和自己較勁原文。
面試以外的評估方式
前面講的評估方式都是面試。實際上 CEO 在招聘合夥人、高管時，面試只是非常小的一部分。其他方法還包括：
情景模擬。模擬他跟投資人，跟客戶、跟員工之間發生衝突的一個場景，觀察他如何應對。這個方法非常簡單，兩三分鐘就能解決，卻很有效。
案例分析。給候選人一個案例，讓他做分析。他也可以拿之前做過的項目，呈現給面試官。在過程中觀察他與其他人的互動，分析能力，應對能力。
真實場景。CEO 甚至可以和看好的候選人出席一些工作場合，比如說見投資人、團建，等等。
一起幹件小事。在小事當中，更能切實體驗到這個人是否可信賴、靠譜。
需要注意避免的評價偏見
我們是人，人就一定會有偏見。評價偏見包括：
第一印象。每個人都會天然喜歡一類人。一些很微小的動作，就會影響你對這個人的判斷。這個時候可能是第一印象在作怪。CEO 需要把面試流程完成，而不是馬上做判斷。我從事 HR 工作 17年，但從來不說 “我判斷人準確”。因爲一旦說這樣的話，別人就知道我是不專業的。
以偏概全。舉個例子：一個人長得漂亮，他一定會佔便宜。然後你會認爲他其餘的素質都好。或者候選人某個能力特別突出，面試官就會忽略其他的能力。這就是以偏概全，避免這個偏見，就要圍繞着崗位要求來評判。
“像我”。這種人容易讓你感到親切，比如老鄉、同事、校友。一旦出現這種好感，CEO 就忘了還有許多評價的維度。
刻板印象。北京人都是侃爺，上海人都很生活化，AB 血型都挺分裂，處女座都追求完美……在有些人就是刻板印象，CEO 在評估人時要避免對候選人的標籤化。
