一般公司績效考覈裏面的都有係數，那個係數是怎麼設定的呢?下面是本站小編爲你精心推薦的績效考覈係數的設定技巧，希望對您有所幫助。
1、縱向考覈係數設定
部分負責人A對部門的績效、全員的績效負責，他的崗位工資發放係數很明顯，A崗位工資發放係數=部門考覈係數(一般而言，部門考覈係數就是負責人的考覈係數，當然也有負責人還承擔一些個人指標(比如員工流失率、任職資格達標率等)，那就變爲A崗位工資=負責人績效工資基數*部門考覈係數*個人考覈係數)。
如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關係，就需要另行考慮，B員工的績效工資發放係數=B個人考覈係數×班考覈係數×組考覈係數×部門考覈係數，我認爲是不可取的，因爲B員工的績效發揮可能和班、組、部門的績效水平相關性依次降低，員工做的再好可能因爲某些員工做的不好而導致班考覈、組考覈變差，從而B員工崗位工資發放係數會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考覈係數採用分權重相加，再乘以員工指標業績，或直接依據員工的績效程度掛到班一級上即可。
2、橫向考覈係數設定
具體到某位員工C，他的關鍵指標可能有多項，比方C1、C2、C3，C的績效分數=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考覈係數×C2考覈係數×C3考覈係數×部門考覈係數T。有很多HR經理可能認爲C的績效分值= [C1分值×C1考覈係數﹢C2分值×C2考覈係數﹢C3分值×C3考覈係數] ×部門考覈係數T，C1考覈係數﹢C2考覈係數﹢C3考覈係數=1。我不能說後者就是錯的，但是後者往往導致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個人目標與組織目標相背離。而前者是累乘的關係，各項都好就會更好;有一項差的話績效成績就不會太好;如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設計是會極大促進員工去努力工作的。
C1、C2、C3三項工作的完成大多數都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設置合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作;而分權重相加通過權重的.設計其實傳達了公司對某些業務的重視程度是不同的，理論上員工會優先完成權重高的業務績效目標。
我認爲考覈員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發放係數可以採用累乘法，因爲各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果;而如果各項工作相關性不高，應該採取分權重相加的方法，因爲各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。
所以，員工各項工作考覈指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以採取累乘法;但是如果員工各項工作考覈指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該採用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。
3、部門(團隊)係數掛鉤的方式
以上兩個部分解決了用什麼樣的方式發放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考覈係數與部門考覈係數(班、組或團隊等)掛鉤的時候的一些方法：
1)實際成績。這種是最常見的，就是以部門(班、組或團隊等)的實際考覈成績變換爲考覈係數與個人業績掛鉤。即員工工資=績效工資基數*個人考覈係數*部門考覈係數，這種方式是最爲簡單的，但是往往使部門領導只往內看，而不向外看(顧及其他部門)，這不符合以客戶爲中心的流程化的要求，會造成部門間協調配合不順暢，不能提高效率。
2)與其他部門業績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數*個人考覈係數*(部門考覈分數/所有部門考覈平均分)，這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當然這裏面會存在一個問題，就是業務部門往往會大開大合，考覈係數有時候會1.4，有時候會0.8,;而職能部門會比較穩當，往往在1.0上下徘徊。這時，在應用的時候可以加一個領導調節係數，即員工工資=績效工資基數*個人考覈係數*(部門考覈分數/所有部門考覈平均分)*領導調節係數。領導調節係數是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業發展狀況等綜合評估後補調的一個係數，係數範圍一般爲(0.8-1.2)，這時考慮的就是大環境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產業發展很快，本公司的發展是不是能夠達到平均發展速度以上就需要慎重考慮一下。
3)總額控制法。這時公司是基於對業績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業的後廚部，個人業績考覈不是太好量化或評定，所以企業會對部門進行考覈，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*(該崗位工資*個人績效考覈係數/ 所有人崗位工資乘各自績效考覈係數之和)。
績效考覈係數的確定方法按照原衛生部《關於衛生事業單位實施績效考覈的指導意見》，工作人員績效考覈結果可按優秀、稱職、基本稱職和不稱職分爲若干等次，也可以採用評分制等其他方式確定。原則上，工作人員績效考覈優秀的人數不超過本單位參加考覈人數的15%。因此考覈係數分四個等次，90分以上(含90分)的確定優秀，考覈係數可以定位0.3,80-90分的確定爲稱職，考覈係數0.2,60-80分爲基本稱職，考覈係數爲0.1,60分以下的爲不稱職，考覈係數爲-0.1。
但是由於百分制考覈很可能出現兩種情況，讓考覈係數無法確定，一種情況是分值過於集中，分佈不可能那麼“規矩”，沒有辦法按照分數線劃定，可以採取排隊法劃定，比如郭院長的衛生院有17人，按照不超過15%優秀，最多可以設3名優秀，那就排名前三。如果單位被考覈爲0.1，那至少設1名0.1，也只有排名倒數第一的直接定爲0.1。
另一種情況是，某些同志出比較嚴重的差錯，對單位造成很不好的社會影響，但考覈分值卻不在80分或60分以下，那就得根據經常遇到的情況設定，出現哪幾種情況直接定爲0.1或-0.1，甚至附帶更爲嚴厲的處罰。
績效考覈的方法1 處理好穩定與發展的關係
發展是硬道理，穩定是硬任務。實施績效管理目的是爲了把事情做得更好，不是要把人心搞亂，因此一定要把握好改革、發展、穩定的關係，把改革的力度、發展的速度和羣衆可承受的程度結合起來。比如，績效係數的確定，如果大家感覺級次拉得太開，沖淡了考覈係數，也可以壓縮，將四級12檔改爲四級8檔。如果考覈已經比較成熟過硬，大家很信服效果很好，也可以將考覈係數加大，一切都可以根據具體情況確定。但鼓勵先進、鞭策後進、避免平均主義這個思路不能變。確保激勵的有效性不能變。
2 掌握好關鍵節點與平常的關係
一些基層醫院，實施績效考覈後因爲控制力差，一開始即出現大部分員工工資下降收入減少的情況，極易引起公憤，因此，作爲管理者，尤其是院長一定要給員工一個頭彩，讓大家一開始不要對考覈體系產生反感，而要產生好感。遇到年節，也要特別注意。怎麼辦，唯一的辦法就是增加可分配績效工資總量。
3 利用好績效工資與其他補助的關係
績效管理只是一種管理方法，不可能一管就有用，也不可能一考就OK。因此在發放績效工資時還要講技巧。時常我們見到一些鄉鎮衛生院總是把半年的績效工資擱在一起發，有的甚至做在一張表上發，將本來的差距“放大”，引起工資少的職工很不爽。還有一些衛生院把績效工資與其他如衛生津貼、加班值班費等分開發放，也容易給職工產生不閱感。
爲了確保激勵有效，院長還可以在績效考覈發放績效工資之外，對某些重點工作給予一定補充激勵措施，用以完善績效管理體系。如“病歷質量考覈獎勵辦法”，對甲級病歷實施一定額度獎勵，對丙級病歷嚴厲處罰。
另外，一項新制度要實施順利，還要注意大部分員工的所思所想，把準員工的脈搏，注意與大家溝通，一要思想通，二要實惠，寧願多花一些錢，也要促使大家轉變觀念。同時，在工作推進過程中，特別要重視某些特殊員工，這些特殊員工包括爲單位創造了80%價值的那20%員工，也包括沒有創造價值卻可以“興風作浪”的那極少數員工，因爲他們儘管少，但完全可以導致改革失敗。
