人力資源職業規劃彙編八篇

歲月流逝，流出一縷清泉，流出一陣芳香，你是否每天忙碌，但成果有限，不如爲自己的職業生涯做個規劃吧。到底應如何做職業規劃呢？以下是小編整理的人力資源職業規劃8篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

生活中所有的事物都需要“設計”，貨架的擺設、櫥窗的佈局，都是通過設計來呈現出的。那些知名的遊戲其中的關卡、環境、人物、動作也都是通過設計來讓玩家着魔的。“設計思維”是對英文Design Thinking這個詞組的翻譯，並不是簡單的兩個詞的疊加。簡單而言之，設計思維即利用人們的思維特徵，打造出下意識地按其意圖辦事的環境。

靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因爲如此，“設計思維”能夠爲當今的人力資源工作者提供了諸多的啓發——從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰略發展目標，與此同時還要關注人才的發展。

Zappos用設計思維灌注公司文化

美國的Zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇於嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現着設計思維。

Zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”，每個角色對應明確的職責範圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，然後再根據角色的要求完成具體的工作任務。

與傳統架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure) 的職業路徑，員工可以選擇不同的角色，並有權利將各角色的職責進行優先級排列，並隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。

這個設計是讓員工都能做自己、並且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處於權責的動態變化中，從傳統一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。

爲了更精準地定位合適的候選人，Zappos於20xx年5月停止製作招聘海報，創建了自己的新社交網絡Zappos Insider。在這個平臺上，應聘者可以與Zappos的現有員工互動，展示自己對Zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在Insider項目的互動中，通過問答、測試、活動等方式來進一步瞭解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。

具體的招聘流程是：

首先，對Zappos工作感興趣的人可在該社交網絡上申請成爲一位Zappos的“局內人”，並被分配一位“團隊大使”。然後，團隊大使會根據應聘者的視頻自薦信以及在線聊天，瞭解其展現的技能和專業領域，並幫助他與相應領域的Zappos員工取得聯繫。

再次，應聘者獲取面試機會。（如果應聘者來自異地，應聘前來面試時抵達機場後，可以免費搭車前往Zappos位於拉斯維加斯的總部）。面試實則就是從這裏開始的，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因爲招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。

最後，被聘用的人員經過爲期4周的培訓和1周的工作之後，所有的新員工都將獲得相應的獎金，而發現自己不適合這種工作文化的選擇離開時，將獲得20xx美元獎金。

不僅如此，Zappos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的項目上同樣展現着設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用於打造團隊精神的“願望助力”計劃，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交併幫助他人實現願望（如學習彈吉他、騎摩托車等）。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的願望之外，Zappos也會從公司層面助力這些願望的實現。

隨着社會經濟的發展，HR的開發與管理作爲企業重要戰略擺到了很多人的面前，HR人也一躍進入了人們視線焦點,有越來越多的HR人開始關注自身的職業發展與職業生涯規劃。

一般來說，每個人的職業生涯都會經歷“青黃不接”、“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”和“事業平穩”五個階段。而對於人力資源從業人員來說，同樣地會遇到以下幾個職業生涯階段：即人力資源助理、人力資源專員、人力資源主管、人力資源經理、人力資源總監。每位人力資源人員談起職業生涯規劃來，也都是侃侃而談，滔滔不絕。

但是人力資源從業人員自己的職業生涯規劃，又會有多少人會關心呢？可見，人力資源從業人員自身做好職業生涯規劃是相當必要的，下面就我個人的實際工作情況做一下規劃：

一、 個人自我評估

1.自我優勢分析：

（1） 樂觀積極，穩重自律，勤奮進取，有責任心，有吃苦耐勞的精神；

（2） 實事求是，誠實守信，有目標有主見，追求具體明確的事情；

（3） 專業知識紮實，具有良好的團隊精神，較強的組織協調能力和溝通適應能力，綜合能力較強；

（4） 敢於探索創新，有服務、競爭意識，能夠承受工作壓力；

（5） 人際網廣闊，善於交談，懂得開導自己，並以己推人；

（6） 做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

2.自我劣勢分析：

（1） 興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；

（2） 自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；

（3） 脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。

3.個人職業分析：

（1） 相應職業類型：從行政祕書轉做HR專員，通過不斷的學習與實踐，爭取做一名優秀的人力資源部高管；

（2） 我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，並能在壓力下獨立工作；

（3） 我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認爲所學的專業與HR有相近和重疊之處，比較符合專業性與職業性的要求。

二、職業發展機會評估

1.從企業內部發展機會來看，HR可以發展成爲： HR助理—HR專員—HR主管—HR經理—HR總監—高層管理者。初入職場，我是擔任的行政祕書工作，由於職位調整，從行政祕書轉變爲HR專員。那麼從人力資源領域來講，一般都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作；“HR總監”一般都只有在大型集團公司纔會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成爲公司的主管。 我覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由於比較瞭解各個職位的工作內容，可以進入到公司其它的一些業務部門，從事一些管理工作。當然，要實現這個轉型的前提是，具備業務部門的專業知識。

2.是從外部發展機會來看，HR可以發展成爲：

（1）招聘專家。專門爲企業尋找人才，協助企業制訂招聘流程與體系，開發招聘管理的工具及人才能力測評工具的專家。

（2）職業培訓專家。成長爲專門開發培訓課程，或者職業培訓師。或者職業的培訓諮詢師。

（3）薪酬福利專家。成長爲薪酬福利的諮詢專家。同時爲企業解答因爲薪酬引發的勞動爭議。

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（4）績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。

（5）企業管理諮詢師。成長爲專門爲企業做管理診斷和組織問題分析的專家。

）成長爲職業經理人。主要崗位有人事總監、財務總監、企管總監或是CEO 。 據分析，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的管理工作，還有什麼管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人蔘與這個職業的原因。一般來講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人。

三、選擇職業

就上述人力資源從業人員發展機會來看，選擇人力資源作爲職業生涯規劃的職業選擇是非常明智的。除了升遷、獨立門戶、調整崗位、考證之外，未來人力資源職業通路還是比較廣泛的，當然，在一開始走上人力資源管理工作後，就要依據自身的能力特徵，詳細分析未來的具體成長路徑，爲自己制訂出明確而清晰的職業發展計劃，只有這樣，纔可以明確目標，吸收知識， 不斷進步。

四、職業生涯目標的設定

1.職業目標定位目的

（1）目標設定的目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯繫。

（2）目標設定的過程：基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。

2.職業目標的設定

（1）主體目標：成爲人力資源部的高層管理人員—HR總監；

（2）分解目標：

①縱向發展：即員工職位等級由低級到高級的晉升。從HR專員職位晉升到HR主管職位；

②橫向發展：指在同一層次不同職位之間的調動。從HR專員調到總經理助理等職位。

（3）階段目標（短期—長期）：

①適應工作崗位及角色的轉換，深入接觸HR專員工作，在實際工作中提高專業水平。 首先要適應由行政祕書到HR專員的職位轉變，重新確定自己的學習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關的專業知識，分析該專業是否適合自己，明確目標，有計劃實施；然後要建立好的人際關係網，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動，增加交流；最後要將所學的專業知識融入到HR工作中，爭取在一個月內完成角色轉變，全身心投入到新的崗位中。

②確定自己的努力方向，努力考取資質證書，積累工作經驗，向更高層晉級。

加強專業及相關知識的學習，爭取通過人力資源專業更高級資格認證考試。善於在實踐中摸索，深入瞭解人力資源職業性質與工作內容，在實際工作中積累招聘經驗和用人知識，培養自己獨特的用人理念和招聘眼光，爲企業招賢納士。同時，要加強上下級的交流，吸取經驗和心得，使自己的工作得到肯定及讚賞。爭取在一年內由HR專員晉升到HR主管，從中增強自身能力，爲企業更好的服務。

③總結前段時間的工作，完成短期目標，制定長期目標。

對前段工作做出階段性總結，客觀認識自己，發現不足及時改進。制定出三到五年長期的工作目標，並努力完成實施，爭取擔任企業的管理層。遇挫折不灰心，保持樂觀心態，相信自己會成功。

④發掘自身優勢，開拓潛能，爭取更大進步。

五、行動計劃與措施的制定

首先，我必須及時、準確領會企業的戰略意圖和發展目標，並保持高度一致。在不同的發展階段，需要配合公司的發展目標和戰略規劃，制定相關的人才聘用、培訓、薪酬、考覈、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規定，用來作爲企業不同發展階段制度管理的規範和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿並融合企業的戰略目標和意圖，並且有力於公司的規劃及藍圖的實現。

其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個員工以發揮潛能的機會和平臺。崗前培訓是員工目標與企業目標一體化的開端，是員工認識公司及其價值觀、目標的重要步驟，是雙向瞭解、選擇的過程，是培養和規範員工能力和行爲的重要內容，爲每位員工儘快適應新的工作環境奠定基礎。

設立目標是爲了讓員工的個人發展能與公司的整體發展找到結合點，企業的目標與人才的成長目標趨向同步，通過不斷的提出適合企業發展的階段性目標，同時提出與之相適應的人才成長階段性目標，讓員工對未來充滿希望，永遠保持旺盛的工作熱情。讓企業激動人心的"願景"成爲行動的持續動力。 我還要掌握員工的個人特長和職業興趣，甚至價值觀和理念，建立資料庫並加以充分利用。可以通過考覈員工在不同工作崗位上的成績和表現，幫助員工在公司找到合適的工作崗位和發展機會，以其發現各類潛在的人才和發揮不同層次人才的潛力。

同時還要善於發現人才和推薦人才，爲企業發展提供人才智力支持。要對人才的需求情況進行分析，並通過招聘、選拔、培訓、強化培訓等一系列的手段選擇一些後備人才。與此同時，人才的選拔和儲備，也要與企業不同的發展階段對不同類型人才的需求相匹配。

第三，加強學習，提高自身素質，做好表率作用。我會通過不斷學習，努力提高自身的語言表述、文字寫作、溝通技能、管理知識、理論修養、道德素質、邏輯思維等綜合知識，用自己的實際行動，在工作中給企業員工起到帶頭和表率作用。 第四，要有責己心、責任心和公正心。企業人力資源部門的工作一改事業單位人事部門的薪酬、考覈、人才、培訓、激勵等日常管理制度，需要根據公司的整體戰略和階段性目標，來制定和實施多項具體的人力資源管理制度和辦法，這些又備受每個人關注，影響員工的切身利益和公司的整體利益。這就要求代表公司意圖的制定者一定要出於公心，拋棄自我，考慮整體。特別是當與個人利益發生衝突時，更是要求自己要戰勝自我因素，站在一切從有利於公司目標和戰略意圖的實現的高度來要求自己、約束自己，同時用高度的責任心和使命感來對待每項工作。

第五，善於總結，及時反饋。人力資源專員對我來說是一全新的工作，公司實施的每項人力資源管理制度都有一個完善和逐步健全的過程，要求我做個"有心人"，在工作中善於及時發現問題和存在的不足之處，並及時反饋信息，使公司實施的每項制度、措施得到及時的修正，並能夠日趨完善、科學合理，更有利於公司戰略目標的實現和可持續和諧發展。

六、評估與調整

1.職業目標，路徑及其他因素評估與調整：

瞭解自己以及所在組織的情況，並逐步調整自己的職業方向，經過多次的職業調整和塑造，最終鎖定到理想的職業方向。當遇到機遇時，要好好把握。在人力資源部呆過一段時間後，已經大致認識並瞭解了人力資源工作的性質與內容。對每個模塊，比如招聘、薪酬、勞資關係等等都有了較爲深入的接觸與應用，爭取從HR專員晉升到HR主管。但由於人力資源部本身不像財務部那樣把握財政大權，也不像銷售部門一樣，爲企業創造明顯的業績，而永遠處於被動、從屬地位，因此，無論自己如何努力地幹活，年底的工資表總能反映出差距。這時候，就需要學會從心態上、從行動上調整自我。而調整的關鍵是把人力資源管理的重要性在企業裏面突現出來。

因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發展，爭取成爲企業戰略伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業生涯危機的有效辦法。也只有讓企業感到人力資源部的重要作用，讓領導意識到HR的重要作用，那麼在企業中，纔有進一步發展的空間。

2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。

七、總結

通過以上的職業規劃可見：科學合理的制定並實施人力資源從業人員職業生涯規劃不僅有利於從業人員自身的發展，更有利於企業戰略目標的實現，爲企業發展提供智力支持，從而達到雙贏的目的，使企業屹立於不敗之地。

一般來說，相比銷售經理、市場經理，HR經理們有更多的機會接觸到最新的管理理念和管理知識，同時也是職業規劃理念的第一受益人。HR們希望幫助員工做好職業規劃，爲企業更好地保留人才。然而，近年來，HR從業人員越來越多，但做好自身職業規劃的人卻不多。很多人只是看到了這一職業光鮮亮麗的表面，工作了3、5年後卻發現理想與現實差距很大。很多人十分迷茫，對於自己的職業生涯發展通道並無清晰的規劃，對自己的發展缺乏信心。”

事實上，HR職業的發展前景雖好，但發展如何卻是因人而異。並不是所有的HR都能成爲招聘經理、培訓經理、人力資源總監，大多數人都只是普通的專員，每天應付大量簡單乏味的行政事務性工作。他們中有相當一部分人是抱着去幫助他人更好地發展而投奔了HR領域，但現實卻要HR們站在資方角度去處理問題。現實與預期落差巨大，企業員工的職業規劃到底該怎麼做，僅僅是停留在基本概念上。與此同時，因爲缺乏必要的專業培訓，很多HR雖然希望爲員工制定良好的職業規劃，但卻往往是經驗主義，缺乏科學的專業知識和經驗。

最終，每天爲他人做職業規劃的HR，自己的職業發展卻出現了問題。那麼，人力資源HR從業者到底該如何做自身職業規劃呢？：

1、人力資源總監CHO

人往高處走，水往低處流。良好的工作平臺和豐富的工作經驗，加之HR從業者本身出衆的個人素質，使他們的眼界更開闊，思維更具有全局性、前瞻性，也理所當然成爲企業高層的候選對象。許多企業HR員認爲，“成爲企業決策層或者職業經理人”是他們努力工作的動力源泉。而在其他人眼裏，HR豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之後更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，朝着人力資源總監的職業目標發展，而且更有實踐經驗和閱歷。事實上，許多企業的行政副總、董事長祕書等副總級高層人物都出身於HR。

2、企業培訓師

在企業日益注重培訓的今天，隨着企業培訓市場的升溫和火爆，培訓師已經被視爲“金領”般的職業。但要成爲培訓師，進入門檻還是比較高的。首先，最好具有國外留學經歷或國內名牌大學碩士以上的學歷；其次，最好有著名外企或大型企業的工作經歷，如做過中高層管理人員更佳；三是，要有豐富的培訓經歷和相關工作業績（比如爲X企業做過培訓）；第四，具有良好的溝通能力和口才；第五，在某一領域具有自己獨特的見解或行之有效的解決方案（這往往是成爲高級培訓師最重要的一點）。作爲企業內的HR，如果你的公衆表達能力較強，個性與培訓師的職業性格相匹配，那麼不妨有意識地加強該方面能力的培養。

3、人力資源專家

人力資源內部管理專家包含了諸多領域，如：員工招聘、績效考覈、薪資管理、企業培訓、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都可以結合自己的特長、興趣發展成爲自己的專長。不過，要成爲某一行的專家就必須要做得足夠專業。比如，成爲以下方面的專業人士：

薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作爲薪酬專家一定能有所發展。績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。勞動爭議處理專家和法規諮詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成爲這方面的專家。HR從業者完全可以依據自己所處層次和所擅長的尋找最佳位置。

4、人力資源顧問

隨着國內管理諮詢行業的迅速發展，HR人員發展也出現了另外一條路子，就是當HR管理者在積累了一定的經驗之後，憑藉自己的豐富閱歷和實踐經驗，爲企業提供管理診斷諮詢，轉向從事專業諮詢工作，成爲外部的人力資源顧問。以企業工作經驗爲依託，諮詢會更有底氣，並且有實戰性，也容易得到企業的認可。當然，要從事諮詢工作，對各種管理案例必須很熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。同時，最好有著名公司的工作背景和較高的學歷。

5、職業規劃師

當我們求職就業不如意、職業發展不滿意時、遭遇各類職業困惑時，就需要到專業機構尋求職業規劃師的幫助，掃清職業生涯發展中的各種障礙，走出困局，使職業生涯發展越來越好。近年來人們對職業規劃、生涯管理的意識變得越來越強，期望得到職業規劃諮詢與輔導的需求也表現得愈發急迫。HR管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘經驗和用人知識，培養自己的獨特用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是立足於當前的企業，在專業職業規劃諮詢機構兼任職業規劃專家。

如果你即將從一所優秀的商學院畢業，並且所學專業是HR管理，那麼你可能會考慮這樣一個問題，“從這裏出來後我將去向哪裏？”既然商業敏銳感是一項十分重要的HR管理技巧，那麼我是否應該進入MBA繼續學習呢，或者是應該踏踏實實地找一份工作，在工作中不斷提高對業務的理解力呢？

也許你希望進入一個大公司，因爲大公司能爲你提供高質量的專業實踐經驗，這樣的經驗對於發展HR管理的兩項關鍵能力——功能技術和才能管理——是至關重要的。或者，你希望進入一個小一些的公司，這樣你就能在自己職業生涯的早期獲得領導力和解決員工問題的`寶貴經驗。那麼，你究竟在哪裏才能獲得那些正在改變HR服務方向的最佳實踐經驗呢？

一旦當你認爲自己對於這個重要問題已經有了比較明確的答案時，可能就會對HR管理的未來發展充滿彷徨。雖然基礎HR管理職能的外包程度日益提高，你是否能夠跳過這些最基礎的HR管理職位而直接成爲一名戰略性HR合夥人呢？或許你只需要在獲得MBA學位後靜待未來發展，等其更明確後再行動。以上這些都是對於HR管理角色的劇烈變化的最自然反應。而對於一位有抱負的HR從業者來說，應付不確定因素和持續變化的環境將成爲未來生活的一部分。

過去的幾年中，不管是在大學課堂上遇到的學生，還是被邀請到底特律來做客的學生，經常會問我這些問題。我的很多從事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行們和我一起體驗了當HR行業的發展期望發生變化時會出現的迫切需要，並提供了一些職業發展建議以激勵HR從業者。

我們的業務領導與定點招聘的學校有着一定的關係，當他們與學生們在一起的時候，總是會向他們傳達自己對於HR管理在業務發展中扮演着戰略角色的觀點。業務領導們往往是HR從業者們希望展現技巧的最佳傳遞者。因此，這些HR改革的信息也就這樣傳遞給下一代業務領導，而他們正是未來HR服務的客戶。

對於我們在通用汽車（GM）公司的工作團隊而言，目前正在重新定義基於HR管理新趨勢的職業發展道路模型，並期望通過此項工作來努力降低未來預期的不確定性。下面將要介紹的成功經驗不僅僅來自於具有學院派思想的領導者的研究成果，同時也來源於具有豐富實踐經驗的，幾乎每天都要應對變化環境的高級HR從業者。此外我們還與公司的高級領導者進行了訪談，並且問了他們這樣一個問題：爲了實現您的業務目標，HR從業者應該具備什麼樣的能力？

對這段探索過程進行一個總結：我們認爲不管是未來的HR從業者，還是現在的HR從業者，都應重點開發其商業敏銳感、業務知識、才能管理、領導力改造以及合夥/溝通等技巧，同時還要學習如何運用這些技巧。我們的客戶希望能夠在進行員工激勵以及扮演戰略性HR合夥人角色的時候運用這些能力。

對以上能力進行改造並非易事，而且事實上並未開始對其進行改造。在通用汽車，我們擁有超過2500名的HR從業者，他們負責通用汽車分佈在全世界58個國家的341，000多名員工的HR管理工作。我們的年度HR預算爲9億元美金，支持公司獲得1800億的年度收入。HR開支佔公司年度收入的比重基本保持不變，但是我們目前2500人的HR管理架構卻比4年前縮小了30％。越來越多的HR工作由我們遍佈全球的外包商承擔。

另一個能力改造的挑戰在於我們必須提高自己的商業敏銳度，瞭解我們公司所涉及的各行各業的通用程序，包括汽車、金融保險、市場營銷和廣告、衛星通訊、法律、政府關係、房地產以及電子商務等。這些程序相當複雜，而且其中的技巧也變化多端。那麼，通用汽車是如何在這樣複雜且充滿挑戰的環境中進行HR管理者的開發呢？

HR的開發主要來源於實踐，並由培訓來支撐，那麼，究竟什麼樣的實踐和培訓對未來HR管理者的開發有效？我們將HR管理劃分爲三類不同的實踐：才能管理、勞工關係以及日常事務。我們也相應地爲所有的HR管理人員設計了三級培訓程序。表1和表2列示了HR管理者應使用的主要的實踐和培訓方法。該方法意在幫助我們現有的HR管理者順利地完成轉型。大部分人都會熱情地面對挑戰，並把世界級的HR流程和服務貢獻給客戶。不是每一個HR管理者都能順利跨越過樹立在自己面前的更高的門檻。許多人僅僅因爲缺乏能幫助他們應對新角色的實踐經驗而無法順利完成轉型。因此，一旦有人錯過了培訓或課程，那麼他唯一的選擇就是換一個公司或者是乾脆改行。

在通用汽車公司，我們相信HR管理者存在的唯一原因就是使員工們的績效令人滿意。“言必行”這句諺語在這裏十分流行。爲了成爲公司領導的得力合作伙伴，HR管理者們必須願意與自己的下級溝通。我們都知道只有人力資本纔是能支撐公司未來發展的競爭優勢。最優秀的HR管理者應承擔重要的人力資本管理工作。

究竟下一代的HR管理者是怎樣的？爲了適應這種轉變，通用汽車公司的招聘模型也開始進行轉變。過去，通用汽車公司會首先考慮從實習生和應屆畢業的本科生中挑選人才，爲他們分配不同的工作，教他們學會公司所有的基礎技能，並將具備突出才能的人重點培養成爲管理人員。

過去的這種人才培養和開發方法在通用汽車公司已不再適用。因此，我們正在嘗試調整招聘模式。首先，從 應屆畢業的MBA或相關專業學生中進行招聘，他們或者已具備一定實踐經驗，或者專業是HR管理和勞工關係管理。如果其它大型公司未來也運用這種方法進行招聘，那麼現在很多商學院可能需要調整課程設置了。目前，金融和市場營銷這兩類專業繼續在商學院的課程中占主導地位，而HR管理的課程則比較少。此外，諸如安全管理等一些本科專業未來也可能成爲優秀的功能型HR管理人才。

那些曾經在爲像通用汽車公司這樣的大公司提供第三方專業服務的公司工作過的HR管理者也是重點招聘的對象。未來，這些具備一定第三方服務經驗的人將成爲GM等大公司第三方服務管理經理職位的最佳人選。對於那些擁有強大的供應商合作關係的大公司而言，通過將員工在第三方管理職位和第三方服務提供商職位之間輪換來激勵他們進行發展的現象在未來將越來越普遍。這樣也許是一名成功的HR管理者同時獲得公司及其戰略合作公司工作經驗的唯一途徑。

剛畢業的學生可能會這樣構想自己未來的發展前景：首先，繼續求學獲得碩士學位，同時通過實習或非全職工作獲得一定的職業成功經驗。不管是在小型、中型或是大型公司工作，不管是從事HR管理工作還是從事其它工作，只要成功做好本職位的工作就行了。這樣成功通常意味着你很聰明，充分了解業務並且能和同事融洽相處。

隨後，你會晉升到一個更高的職位並獲取更重要的工作經驗。這些經驗能直接對公司的業務成績產生影響，並對於個人的發展十分有好處。越處於壓力大的新環境中，越需要不斷地學習更多的東西，獲得更大的發展，這已成爲一個顛撲不破的真理。

HR管理真是這樣一個具有高壓力特點的職業，對整個公司的各方面都會產生顯著影響。過去，我們習慣於用以下三個主要指標來衡量公司的成功：運營效率、財務表現以及客戶滿意度。員工被認爲是第二位的考慮因素，並將其能力與運營、財務以及客戶滿意度等商業結果掛鉤。

現在，大多數領導者都意識到員工完成公司發展目標的能力纔是真正決定公司成功的關鍵因素。每一個HR管理的程序和實踐都必須直接與員工完成公司目標的能力相關聯，或者能夠支持、衡量這種能力。HR工作的核心在於建立員工的能力並使每一位員工的表現達到最佳狀態。通過最關鍵的實踐經歷和培訓課程，HR管理者能從容應對挑戰。加入HR管理者的隊伍的確是一件很美妙的事情。

這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。

人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個信息爲其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起着重要作用。

人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

當對其人力資源無法進行適當地規劃時，僱主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裏進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。

如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有僱員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。

爲了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然後再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味着公司的人力資源需要。然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的僱員具備何種能力。

職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較爲明晰的與職業有關的自我概念。隨着一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。

要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等纔會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什麼東西是最重要的。

許多人認爲他們之所以認爲自己有資格獲得管理職位，是由於他們認爲自己具備以下三方面的能力：

（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力）；

（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；

（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作爲的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）並且在未來的若干年中是有着較高的社會需求的。 爲了改善你所做的職業選擇，企業及僱員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：

（1）透視個人希望從職業中獲得什麼；

(2)透視個人的才能和不足；

（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。 瞭解僱員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然後將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助僱員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。 企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到爲新僱員提供的第一份工作是富有挑戰性的。

然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司爲對象的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新僱員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、僱傭和培訓新僱員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多麼“巨大的管理失誤”。 另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新僱員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。

在新僱員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新僱員越信任、越支持，那麼你的僱員幹得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新僱員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支持的主管人員那裏。相反，在一位新僱員開始探索性工作的第一年中，應當爲他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新僱員提供必要支持的主管人員。” 新僱員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），僱員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。

同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱爲“工作通路”，它是指認真地針對每一位僱員制定他們的後續工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關於自己所屬僱員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因爲保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬僱員的需要是什麼。 在企業不能讓僱員知道企業中有什麼樣的職位空缺、晉升的標準是什麼，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關係就被卡斷了。晉升作爲一種獎勵的效用就大大降低了。

因此，許多企業制定併發布了正規的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業者的要求都將公佈出來被傳達到每一位僱員。 這種做法的淨效應是兩方面的：

（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的僱員都能被考慮到；

（２）在僱員的腦子裏，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。

職業管理：幫助員工與企業共同發展

在相當長的一段時期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認爲“職業管理” 是員工個人的事情。特別是在我國由於長期左傾保守思想的影響，談“職業管理”，似乎就是個人奮鬥，搞個人主義。但是，隨着把人視爲最爲重要的一種資源，在組織中廣泛實施以人爲本的管理思想及管理技術以來，人們發現：加強組織中員工的職業管理，實際上，是與組織的目標是一致的，是實現組織目標的有效管理手段。所謂職業管理是指組織提供的用於幫助組織內正從事某類職業員工的行爲過程。職業管理是企業人力資源管理的重要內容之一。

利益共同體：企業和員工的結合點

既然組織目標的實現與加強員工的職業管理是一致的，那麼，它們二者的一致 性怎麼體現，或者二者的結合點在哪裏呢？

一個企業、一個組織的存在與發展，是離不開員工的努力工作的。相應地，一個員工的發展，也是離不開合適組織、集體的存在的。看來，組織與員工是相互依存的，它們二者都是爲了求得良好的發展，這是目標上的一致性。比如，聯想集團、方正集團、實達集團等企業在媒體上宣稱：在多少年之內造就多少百萬富翁。其實，這是企業發展的一個目標，也正好迎合了員工發展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才爲企業發展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力，企業不可能發展；沒有良好的企業環境，這些人才也難以成爲百萬富翁。因此，企業與員工在利益追求上是共同的，這也是職業管理的有機結合點。難怪有企業在努力倡導、建立企業與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面更新，並且實施了“以人爲本”的觀念：

（1）使員工成爲企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精 神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化爲商品，使實達產品成爲知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

工作適宜性：員工與企業的優化匹配

企業組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納爲前提的。隨着自主擇業、雙向選擇的市場化就業機制的形成及實施，任何企業組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前， 都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質、特點、工作規範、企業文化及對人員的素質、能力、經歷要求等有個比較清楚的瞭解。當然，作爲現代理性的職業人在求職或轉換工作之前，都會對自己的理想、價值追求、能力、經歷等進行較爲客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業組織的要求與尋求相應職位的職業人的條件相匹配時，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成爲組織的一員，即組織員工。這便是企業組織對員工實施職業管理的開始。 接納的責任：企業對員工的關心 當求職者來到企業，成爲企業組織正式的一員開始，組織就應採取接納的態 度，對員工實施職業管理。職業管理作爲幫助組織員工的一種行爲過程，應從三方面理解： 1．職業管理是組織爲其員工設計的職業發展、幫助計劃，有別於員工個人制定的職業計劃。是從組織的角度出發，將員工視爲可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標上的努力，謀求組織的持續發展，因此，職業管理帶有一定的引 導性和功利性。 2．職業管理必須滿足個人需要與組織需要。職業管理力求滿足員工的職業發展需要。組織只有充分了解員工的職業發展需要後，纔可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。同樣，只有滿足了員工的職業需要，纔可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，爲培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織爲達到以上目的而進行的較長期投資。組織需 要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而終止。員工個體的職業需要是職業管理活動的基礎無法滿足員工個體的基本職業需要將 導致職業管理活動失敗。 3．職業管理的內容廣泛，涉及面廣。可以說，凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。主要包括（1）針對員工個人的，如各類培訓、發展諮詢、心理輔導、工作-家庭聯繫、講座以及爲員工自發強化技能、提高學歷的學習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規範職業評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動保護與社會保障制度等等。 邁向卓越：員工對企業的奉獻 職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織持續發展，實現組 織目標。因此，職業管理假定：只有組織員工的卓越發展，纔有組織的目標實現。員工的卓越，有賴於組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，並將自己的聰明才智奉獻給組織。看來，有助於組織目標實現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作爲員工個人，應做到： （1）不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確 定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，爲了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。 （2）保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恆的人生真理：心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越；消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。 （3）未來的世界屬於不斷創新的人。人生最爲可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，並不意味着你永遠都可以沿襲這一做法。請記住：變則通，通則達。 （4）認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。 2．作爲企業組織，應本着以人爲本的思想，從尊重員工職業發展需要、幫助員 工發展的角度出發，制定現代人力資源管理政策、措施，實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。

莫讓職位成雞肋

眼下，人才流動已經是越來越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業發展道路時，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業單位工作的楊先生來說，他從事的計算機維護工作，日復一日的重複勞動，再也調動不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的衝動，想趁着年輕去中關村的高新技術企業試一試身手。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割捨不下：安寧的工作環境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是隻雞肋，食之無味，棄之可惜。

想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實很多。在市場經濟建立和發展的過程中，形成了兩種用人機制並存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等爲特徵的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬爲特徵的新型用人機制。由於兩種機制之間的差距一時難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動，對於習慣了一種體制的人來說，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣。

同時，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的願望，但同時又會有嚮往安穩、接受保護的心理。在面臨職業選擇時，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達的人可能乾脆選擇其一，然後死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。

既然是“食之無味”，只不過因爲捨不得拋棄才保存了下來。可以想見，對於雞肋，人們不會再對它投入多大熱情。因此，一旦某個職位讓人產生了雞肋之嫌，用人單位首先會吃虧，企業效益和行政辦事效率受影響當不足爲奇。而個人的抱負得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？

所以說，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變，來防止自己提供的職位變成員工眼裏的雞肋。與其養人不如用人。企業如果不能爲人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發展機會，即使用物質的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。

其次，整個人才市場應該儘快完成兩種人才機制之間的過渡，爲人才流動營造更加寬鬆的環境，讓人才在選擇職位時多一份輕鬆，少一些顧慮。

就個人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質過硬，技能高超，擁有一隻自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會在一隻雞肋面前左右爲難了。

職場話題：當忠誠已成往事

跳槽、跳槽，進入20xx年以來，空氣中似乎瀰漫着一股“跳槽”的味道：認識好久的客戶，最近打過電話去卻被告之“已經走了好久了”；分別三個月的朋友再見面時派給你一張新換的名片；報紙上關於企業高層譁變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個自由的時代，我們可以輕鬆地走，了無牽掛？

於是有了這樣一個話題：如果工作單位對你很不錯，也許上司或老闆對你尚存有知遇之恩。這時，有一個更好的機會來到你面前，高出許多的薪水，更加誘人的工作環境，你會選擇毫不猶豫地離開呢？還是“舍利取義”留下來？你會因爲有違自古以來的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？

本版文字採寫：唐郢

馬吃回頭草：寬容比忠誠更重要

好馬不吃回頭草，這是職業場上的一句老話。它的含義除了辦事要果斷之外，也暗含着 “回頭草”難吃之意。試想，當初是“背叛師門”，決然而去，到如今再腆首回來，上司、同事該如何看待？所以說吃回頭草需要極大的勇氣。不過，時代發展到今天，這個社會變得越來越寬容了，只要今天合作愉快，曾經的背離還提它作甚？

我們報社在發展過程中曾經有一段特別艱難的時期，發行量上不去，廣告收入少得可憐，職工收入無法提高。當時許多人認爲報社將要撐不下去，於是有一批編輯記者甚至部門主任離開了，去了發展好的其他單位。

沒想到過了一年多，報社又緩過勁來，而且以飛快的速度向前發展，迅速躋身到了全國知名報紙的行列。這時，從前走掉的那批人當中又有許多想回來，要求繼續爲報社工作。報社重新接納了他們，不僅沒有因爲他們曾經的“不忠”而冷眼相待，反而委以重任，以現有的條件爲他們提供更爲廣闊的施展空間。我想，這就是一種胸襟。

據說，摩托羅拉公司對“吃回頭草”的員工還實施一項特別的寬容制度：如果員工離開公司後三個月內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。這項制度的制定則是基於這樣的認識：許多人都有出去看一看、闖一闖的念頭，這是年輕人特有的心態，出去看一看、闖一闖，往往能學到更多的知識，積累更多的經驗教訓。這些人如能再回來，反倒會更踏實地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行爲，難道還網羅不到忠誠的員工？--曾偉

不再“從一而終”

職場上的忠誠問題似乎與從古而今的婚姻關係有相似之處。古代人講究從一而終，要求女人無條件地對丈夫忠誠。那時候的女人沒有經濟地位，離開了丈夫是不能活的，所以只能從一而終。現在，女人的經濟實力增強了，無須再通過婚姻來獲取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫，婚後如果不和，還可以離婚再嫁。今天如果還有哪個女人嚷着說要“從一而終”的話，一定會招人笑話吧？ 父母那一輩人常常教育我們：工作不要總是換來換去，要幹一行愛一行。他們中間的絕大多數一輩子可能就呆在同一家單位，到老了還依依不捨，生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過去的女人“從一而終”差不多嗎？那個時代的人完全隸屬於單位，單位是衣食父母，離開了就得凍死餓死，所以好歹也要“愛”着。 今天卻大不一樣了。只要有知識有能力，走遍天下也能賺到一口飯吃，此處不待見我，便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿意足的工作對象。從現如今大的環境來說，只要是人才，便成搶手貨。各國之間、各個大公司之間都在想方設法地挖人、留人，我有高超的技能，出色的能力，自然要找合我心意的公司去嫁接，何必非要在一棵樹上吊死？ 忠誠不過是弱勢羣體對強勢一方不得已地依賴和效忠，如果我們已經足夠強大，便無須再忠誠地從一而終。 --王俊 “知遇之恩”如何報 “知遇之恩”最難得。於紅塵當中恰恰被那個人遇見，他信賴你，倚重你，發現着你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處，這樣的恩情如何能夠不報？所以諸葛亮以一生的忠誠來報答三顧茅廬的劉備，“鞠躬盡力，死而後已”。然而，在這個個性張揚的時代，還有人會因爲某人的知遇之恩而犧牲個人的發展機會嗎？報恩與個人發展，矛盾嗎？不矛盾嗎？ 小趙大學畢業的時候想留京，但那時侯工作已經很難找了，找到最後，他幾乎已經絕望了。就在這時，突然柳暗花明--他遇見了一家地產公司的老總，老總對他那疊厚厚的簡歷很感興趣，尤其欣賞他發表的幾篇文章。後來一切便進展順利：小趙如願以償留了京，有了一份看上去不錯的工作，老總將他視爲心腹。 然而事情的發展並不總是盡如人意。工作不久，小趙就發現，老總雖然有想法，有魄力，無奈公司存在根本體制上的問題，前途一點也不樂觀。這時，有幾個很好的機會在向他招手，小趙幾次都心動不已，但看到老總還在苦苦支撐，他始終沒忍心提出走。 就這樣到了今年年初，老總突然被上級調到了別的職位，小趙的一片忠心算白費了。雖然他隨後也跳槽到了一家著名的公司，但畢竟三年的寶貴青春已耗費了。看到朋友們已各謀其位，或者買車置房，小趙後悔不迭：早知結果會是這樣，知遇之恩不報也罷！--小昕 報答“知遇之恩”與謀求個人發展之間並不存在矛盾。我原來單位的領導對我特別好，但當我有了來這裏工作的機會時還是毫不猶豫地跳了槽。雖然不再在那個單位工作，但我還與那位領導繼續保持着私人交往。報恩是報恩，工作是工作，得分開來考慮。我是這樣看的，那位領導也並沒有因爲我不在他底下幹了，就認爲我不是好同志了。如果一定要將報恩與工作聯繫起來的話，當我在原單位時，對工作很認真負責，已經盡了我的全力，我想這就夠了。 --張遠 士爲知己今爲誰 士爲知己者死。曹沫之於魯莊公，專諸之於伍子胥，荊軻之於太子丹，多少古代的仁人俠士因爲這句話不避生死？它讓我們想起慷慨悲歌，想起風蕭蕭兮易水寒，讓我們對“士” 和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交常常心生神往。何等動人的俠者之義忠誠之心啊。 士爲知己者死，說得多義氣啊！我挺仰慕古人這種義氣的。但要擱今天，不行了：假如荊軻還願意去“死”，爲誰去死啊？誰還能做他的“知己者”呢？ 能把老闆當“知己者”嗎？傻瓜才那麼想呢。市場經濟，競爭激烈，說到底老闆與員工之間不過是契約關係、利益關係罷了。我掙你一份薪水，你剝削我的剩餘價值，也就是互相利用。人一走，茶就涼，哪裏有什麼義氣可言？ 當然有時候或許也能碰上一兩個賞識你的老闆，跟你推心置腹、哥們相稱的。但你千萬別以爲這就是把你當生死之交了，他不過是看中了你身上的某一點可以爲他帶來更多的利潤！ 如果說今天還有什麼值得我們以忠誠相待的話，我想我們該忠誠於自己的職業發展。把它規劃好，跳槽之前仔細思量一番，別走了彎路，白費了功夫。對自己負責，也就是對老闆負責，這就夠了。 --劉明 賈府的丫鬟爲什麼不走 紅樓夢裏描寫的衆多丫鬟雖然各個命途多舛，卻好像沒有哪個一氣之下就離開賈府的，個個對主子死心塌地的樣子，甚至還出了幾個寧願死在府裏也不願出去的主兒。賈府對丫鬟的魅力怎麼那麼大？無非因爲它是當時最顯赫的家族，府裏的環境、待遇自然沒別的人家可比的。對丫鬟來說，沒有更好的選擇，還不如選擇對賈府忠誠吧？ 正如賈府裏的丫鬟不能跳到別的府裏去一樣，職場上的忠誠往往是由於沒有別的更好的選擇，因而只能表現爲一種暫時的穩定。 我的大學同學有一位畢業後分到級別很高的政府機關工作，在當時那是他最好的選擇。然而不出兩年，他就厭倦了機關裏的級別森嚴、工作枯燥和人浮於事，一起畢業的同學中間有的掙了大錢，有的出人頭地，狀況不好的也忙着跳槽另尋高就去了。他就也有些動心，於是四處留意招聘信息，暗地裏向外投簡歷，還到用人單位去面試了若干次。如此活動了快有小半年，卻未見他有什麼實質性的行動。問他怎麼回事，他說，找了好多個單位，條件都沒有好到讓他滿意得可以拋棄現有的一切的程度。畢竟現在的工作很體面，有保障，熬下去也還有升職的可能；而那些單位雖然有的承諾高薪，有的許以重位，但同時也有不穩定、工作累、風險大等缺陷。權衡之下，他便下不了決心舍此逐彼了，所以最終只能靜下心來在原來的單位好好幹。這應該是一種被動的“忠誠”吧？--牧陽 個人忠誠不忠誠關鍵看企業如何管理人，有沒有吸引力。如果企業能夠帶給員工歸屬於它的榮譽感、勞有所得的滿足感和個人發展有望的期待值，誰還會費勁心思地惦記着跳槽呢？ 也許有人要說一山更比一山高，企業無論多好，總有比它更好的，人的慾望無窮盡，一旦有機會還是會往更高的地方跳。所以以此來提高員工的忠誠度恐怕也達不到目的。 其實不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到：人的需求分爲五個層次--生存的需求、安全的需求、社會的需求、自尊的需求、自我實現的需求。人們工作的目的並不僅僅爲了獲得薪水或者覓得一處容身之所，如果一個企業在薪水方面不具備對人才的競爭力，那它至少應該在發展空間、機會、社會認可度上形成自己的優勢，否則別指望有誰會忠誠於你。-- 李輝 聽完幾位職場中人的發言，我們竟然發現，與職業“忠誠”相關的一切話語流傳到今天，一點都經不起時代的考驗而遭遇了土崩瓦解。所以忠誠終成往事。 對這個話題或許您還有不同的見解，我們希望聽到您的聲音。

人力資源管理者素質須提高

當前，越來越多的企業把人力資源看作是組織運行的第一資源，但專家指出，人力資源的開發管理在實踐中存在一些不可忽視的誤區，其中“重視人才素質，忽視人力資源管理者自身素質”這一條尤應引起重視。

該專家指出，當人力資源管理者成爲新經濟的寵兒時，有的企業以前的人事管理者也搖身一變成爲CHRO（首席人力資源執行官）。名稱雖變，但這些CHRO的能力和素質並沒有隨之增長。目前主要存在四種現象：

其一，有的人力資源管理者既不具備現代人力資源理念，也不會運用現代人力資源方法去科學管理好人力資源。

其二，重視一般使用，忽視開發管理。這些企業沒有相應的人才教育、培訓機制，也沒有激勵職工自學成才的措施，放着企業寶貴的潛在人才不用而去挖別人的“牆腳”。 其三，重視組織價值，忽視個體需求。隨着社會的發展，相當一批個體所追求的已不僅僅是用一份勞動力換取一份報酬，他們開始追求在工作中實現人生價值。因此，設法提高員工的工作生活質量、實行參與管理，使工作擴大化、豐富化應是我們的人力資源管理目標之一。 其四，重視總體數量，忽視層次結構。“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的招聘標準。這種人才使用上的“高消費”和“超前消費”是不正常的，必然造成人才資源的浪費，甚至是人力資源衝突。 其五，重視存量穩定，忽視合理流動。在當前知識經濟時代，跳槽已不再是一個新鮮的詞語。在這種情況下，如果企業還是固守老觀念，強調組織內部人力資源數量和崗位的穩定，將會以犧牲一定的組織活力和員工利益爲代價。

人才素質測評爲青年職業發展指南

每一位大中專畢業生心中都有一個對未來職業的定位和規化，但這也許只是美好的心願，因爲其個性、心理素質、行爲方式是否適合於理想中的工作崗位要求，不做一個客觀、全面的量化分析，恐怕難以知曉，由此，人才測評業務應運而生。

□本報記者薛堯濟南大學應屆畢業生陳景華學的是涉外文祕專業，在今年初舉辦的省大中專畢業生雙選大會期間，他到一家外資企業求職，該公司負責招聘的人員問他，是否進行過人才測評，對自己的心理素質、發展潛力適合怎樣的工作崗位是否有一個量化的依據？陳景華一頭霧水。心理素質、行爲風格這些個人內心深層的氣質特徵還要進行量化測評嗎？它對一個人的就業、職業發展有何指導意義？帶着種種疑惑，他來到濟南人才市場人才測評室，做一次測評。人才測評能爲你做什麼濟南市人才市場人才開發培訓部的一位工作人員向記者介紹：人的心理和行爲在一定程度上是可以測量的，具有不同心理和行爲特徵的人有不同的適應職業，人才測評就是對求職者這方面綜合素質的測量和評定。這位工作人員說：“過去大學畢業生找工作或是社會青年求職，在確定期望的崗位或理想中的職業時只是憑自己的興趣愛好，或者是根據自己所學專業找對口的工作，而沒有考慮到自身的氣質性格、心理特徵、職業潛力是否能夠適應所選擇的職業的工作特點與要求，加之對企業工作崗位、職務的認識尚處於一種霧裏看花式的朦朧狀態，並不是十分了解，在求職時造成了一些盲目。”“比如說，近年來隨着市場開放、經濟搞活，許多外資企業、合資企業管理先進、經營有方，效益不斷提高，其優良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響，也曾有不少的師範類大學畢業生要求改派，出系統工作，但在經歷了一番闖蕩之後，又有某些個人找到人事部門，想要重回師範系統工作。原因是他們的心理承受力弱，適應能力差，難以適應這些新興企業高風險、快節奏、競爭激烈的用人環境，覺得自己細緻穩重的性格還是適合做教師。這些大學畢業生在自己的職業道路上多走了彎路。如果當初能對自己的個性特徵、認知能力和職業興趣等因素進行測量，並根據崗位需求特徵進行評價，從而對自身素質有一個客觀、全面、深入的瞭解；對欲從事的工作崗位有一個較理性的認識，也許就能避免類似情形的發生。”對於一個有了一定的職業經歷、歷練較深的職場中人來說，素質測評對他們同樣有借鑑意義。這些人在職場上跳來跳去，嘗試了較多的行業或職務，但卻始終沒有找到一個切實適合自己潛力發揮的職業定位，說到底就是對自身的優勢和不足缺少分析；對個人的能力傾向、個性特徵這些事關職業發展前景的因素知之不多。企業用人：素質測評成爲定崗依據人才測評不僅爲求職者個人提供了職業發展的客觀依據，如今，許多精明的企事業單位在人才招聘、職位安排、工作分配時注意到了人才測評的重要指導意義。濟南第一建築集團總公司從去年開始，在引進技術人員的招聘過程中引入了人才素質測評項目，對140餘位應聘者全部進行了測評，把測評結果作爲是否錄用和確定崗位的重點參考依據。一建集團人事處吳處長頗有感觸地說：“以前選人用人，無外乎看看求職者的簡歷，通過面談考查他們對專業知識的掌握以及表達能力，再就是規定試用期以檢測人才的動手應用技能。事實上，這些辦法，尤其是面試交談，在短時間內憑經驗分辨出應聘者的能力高下，主觀性較強、隨意性大，一些應用型人才也許因爲學歷低點或表達能力較差而被排除在錄用範圍外；與此相反，如今有些大學畢業生求職，其簡歷的可信度越來越低，弄虛作假、謊報成績，面談中誇誇其談、能說會道，似乎專業水平很高，但後來實踐證明，這裏面水分不少。”吳處長說：“對人才的職業傾向、個性特點、行爲風格等綜合素質作出量化分析，看其知識結構、能力大小是否適合於他們想要從事的工作，以此作爲定崗、定職的參考依據，就減少了選擇人才的一些盲目性。”專家提醒：素質測評結果只能作參考據瞭解，人才素質測評業務在中國尚處於起步階段。許多企事業單位和求職者個人對這一新興事物還不是很瞭解。山東經濟學院工商管理系教授高賢峯認爲：“毫無疑問，人才測評較之以前的選人看學歷、論經驗、憑短時間的面談接觸拍板下結論的方法客觀了許多。”高教授同時提醒準備做測評的青年人注意：測評的結論只能作爲個人未來職業發展的一個參考依據，也不必完全受其左右。具有某種個性傾向和行爲能力的人，都有一定的對應的適宜工作或職業，但這也不是絕對的、一成不變的。事實證明，有的人通過自身的素質鍛鍊、積累一定的相關工作經驗，也可以勝任其素質測評對應的適宜工作之外的職業或崗位。”高教授還指出，測評結果也受到測評工具軟件適用性的影響，測評時的一些人爲因素也會干擾到結果的客觀性，因此測評結論不能保證對某個個體評價一定正確。所以說，無論是對個人求職者，還是對企業招聘來說，人才測評的結果都是一個參考，不能完全依據它做爲職業發展或選賢定崗的標準。

CEO真相

現在很多人沒鬧清楚CEO與董事長、CEO與總經理的區別，好像稱自己是CEO只是爲了時髦，本文以正視聽---

“CEO”只是爲了時尚？

對當今時代的企業來講，市場風雲變幻，決策的速度和執行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制已經難以滿足決策的需要。而且，隨着我們一些大企業業務的拓展，企業內部的信息交換日漸繁忙，決策層和執行層之間存在的信息傳遞時滯和溝通障礙、決策成本的增加，已經嚴重影響經理層對企業重大決策的快速反應和執行能力。而解決這一問題首要一點就是讓經理人擁有更多自主決策的權力，讓經理人更多爲自己的決策奮鬥、對自己的行爲負責。CEO就是這種變革的產物。

CEO（Chief Executive Officer），即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物，它的出現在某種意義上代表着將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。

在我國，CEO這個概念最早出現在一些網絡企業中。在那裏，CEO往往是自封的，也很少有人去研究這一稱謂對企業到底意味着什麼。但是，當“CEO”在中國叫得越來越響的時候，我們應該認識到，高層人員稱謂的改變不是一件小事，設立CEO職位不應僅僅是對時尚的追趕。

CEO與總經理有何不同？

CEO與總經理，形式上二者都是企業的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人??大多數情況下，CEO是作爲董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表着企業，並對企業經營負根本責任。

在國外，由於沒有類似的上級主管和來自四面八方的牽制，CEO的權威比國內的總經理們更絕對，但他們絕不會像總經理那樣過多介入公司的具體事務。CEO做出總體決策後，具體執行權力就會下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經理。

另一方面，在我國存在這樣一類企業，在其發展壯大的過程中，某一個具體的企業家起了非常大的作用，其個人威望在企業中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管他的稱謂是什麼，他始終是企業事實上的“一把手”，乾的就是CEO要乾的事。從這個角度來講，CEO與這類總經理、總裁相比，在權限上並沒有什麼變化。

CEO與董事長是分是合？

董事長是公司董事會的領導，其職責具有組織、協調、代表的性質。董事長的權力在董事會職責範圍之內，不管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。而CEO是由董事會任命的，是公司的經營執行領導。

爲了解決董事會的決策、監督和CEO的決策、執行之間可能會有的脫節問題，美國一般由董事長（即董事會主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。但也有例外，花旗集團的董事長和CEO是一個人，執行委員會主席則是另外一位重要人物。

在其它國家，CEO和董事長的功能是分設的。英國和日本的董事長（會長）多爲退休的公司總裁或外部知名人士，是非執行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監督和維持公司與社會、政府、商界的關係。

CEO到底是幹什麼的？

CEO 的設立，體現了公司經營權的進一步集中。由於CEO是作爲公司董事會的代理人產生，授予他何種權力、多大的權力以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。一般來講，CEO的主要職責有三方面：

（一）對公司所有重大事務和人事任免進行決策。決策後，權力就下放給具體主管，CEO具體干預的較少。

（二）營造企業文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工願意爲公司服務的企業文化。

（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責是企業形象推廣，推銷的對象可能是公司的投資者、現有和潛在的客戶、債權人及其他利益相關者。要推銷的可能是產品，也包括企業文化、領導班子，等等。

表現卓越的CEO總是公司的第一號思想領袖。他們總攬全局，領頭開拓雄心勃勃的遠景設想。

誰是中國企業的CEO？

事實上，想要看清楚誰纔是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經理誰纔是真正的CEO，並不是一件容易的事。

有關研究表明：

（1）在董事長兼任總經理的情況下，這個人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經理，該類公司的決策和執行權高度合一。

（2）在董事長不任總經理並且不是每天在公司上班的情況下，總經理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權和執行權相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。

（3）在上述兩者之間，董事長不任總經理但每天在公司上班，我們認爲這種情況下，董事長和總經理都具有CEO的職能，類似於國外往往在兩個公司合併後的磨合期產生的雙CEO現象。至於實際運作中董事長和總經理誰的權力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。

產生這種結果，也有我國法律的原因，《公司法》規定董事長是法定代表人，並且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權力??而不是董事執行委員會在董事會閉會期間代行董事會。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執行活動中。

因此，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會治理機制和結構纔是更爲關鍵的問題。

CEO體制下的董事會是什麼樣？

董事會的治理結構最終做到明晰和完善，需要專業化的技巧，即應該分清董事職責，細化內部分工和權力制衡。治理結構需求專業化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執行。因此，在歐美一些國家，董事會中通常設置一些專業委員會，分別負責協調董事會做好工作。典型的委員會如：執行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美上市公司所必須具有的。這些委員會成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負責，可以獨立地開展工作。

（1）執行委員會。通常由CEO及其他執行董事組成（也可包括非董事的高級管理人員）是公司的最高經營領導核心，作爲董事會的常設機構在董事會閉會期間代行董事會的職權。

CEO任該委員會主席。執行委員會可以每週開一次會議，主要任務是決定和審查公司政策，並對大量日常工作和活動作出協調性規定。

（2）審計委員會。其主要職責由公司章程規定，比如推薦公司的外部審計機構；檢查外部審計的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內部資深審計官員的任命和替換；審視公司年度財務報表以及管理層和外部審計在準備這些財務報表時有關的意見分歧；徵求外審及內部資深審計官員的意見，注意公司財務控制是否適當等。

（3）薪酬委員會。負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項（固定薪金和持股方案等），向董事會提交薪酬方案。薪酬委員會基本上由外部董事組成。

（4）提名委員會。負責向股東大會提交每年改選的董事名單和候選人名單。並負責尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會考慮。提名委員會通常由外部董事組成。

CEO體制下的董事會都幹什麼？ 在CEO 管理體制下，董事會已經成爲小董事會。董事會不再對重大的經營決策拍板，董事會的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO爲中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO 雖然對其他主管擁有絕對的權力，但這個權力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會的監督和制約，CEO與董事會之間的關係類似西方國家的總統和議會。

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。儘管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作爲獨立的學科存在並側重於解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基於現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有着積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源;管理模式;企業

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展着，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作爲管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織着發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升爲科學的理論都是近代工業革命的產物，而後發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步爲推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特徵，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

一、人力資源戰略規劃存在的問題

1。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。儘管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，儘管認識到人力資源管理的重要地位，儘管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員並不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化爲適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行

企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨着市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變爲根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足於不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑑，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那麼成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要

目前我國企業多爲勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人爲近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源於企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員爲10。46人，企業僅2。96人，只相當於大型企業平均水平的28%。

4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

二、戰略性人力資源規劃的實施

1。對企業不同發展階段戰略調整

由於企業所處的內外部環境總在不斷髮生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成爲必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

（1）初創期。

此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦於專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，爲組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作爲企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭爲、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。

處於成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味着與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理並重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規範化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑藉王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨着萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，並引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，並把它逐漸發展成爲包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由於這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也纔有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

（3）成熟期。

在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成爲企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成爲這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行爲模式的規範性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰鬥力，從而推動組織繼續成長。

（4）衰退期。

需要的是擺脫歷史的包袱，爲企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成爲這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成爲人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，爲人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含着對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨着利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能爲企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3。建立人力資源規劃中的開發機制

美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足於“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味着要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鍊理論”中所述：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鍊。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在於要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導並經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認爲，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。爲了把每個人的最爲優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬爲賽馬”，建立一個立足於市場經濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更爲複雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成爲人力資源規劃成敗的關鍵。爲了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考覈等內容。

三、結語

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基於戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織願景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織願景和組織目標的實現。

HR從來都是人才市場上的緊俏職位。在“中華英才網”發佈的職場人氣排行榜中，HR一直榜上有名，並躋身“十大人氣職位”前五強。

對於長期搏殺於市場的企業來說，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘，而進入了更深層次的“合理運用，發揮最大潛力”階段，急需高素質的HR專業人才，人力資源部門的重要性日益凸顯。企業對HR的需求快速放量，對具有豐富從業經驗、熟悉國際規則的高級HR需求尤爲迫切。而從人才市場的情況看，雖然目前我國人力資源管理從業者達300多萬人，但高級HR人才卻不足9000人。

這些因素的疊加，導致企業開始爭搶HR人才。記者發現，不論是金融業、房地產業，還是電子業、通信業，幾乎所有行業的知名企業都在招聘HR人員。攜程旅行網人力資源總監施琦說，市場開拓前期，企業爲佔領市場份額，急需各類專業技術人才；現在企業進入成熟發展期，需要對人才資源進行重組優化，在合理控制成本的基礎上進一步擴大人才資本，因而急需建立招聘、培訓、任用、考覈等現代企業人力資源管理機制。這一切，使企業無論對HR人才的數量還是質量，都產生了更高的需求。

對大多數企業而言，高級HR是一將難求，因此紛紛高薪攬才，使得高級HR的薪酬持續看漲。一項調查顯示，外企HR主管經理的年薪約6-10萬元，HR總監達到10-40萬元；民企HR總監年薪也在10-15萬元左右，均大大高於普通HR年薪2-5萬元的水平。據瞭解，具有國際專家資格的高級HR更是身價不菲，年薪最高可達80萬元。

職位解讀：HR工作事無鉅細

概括來說，HR的職責就是招募人才、運作人才和留住人才。諸如招聘、考勤考覈、薪酬福利的管理、員工培訓以及員工滿意度等，都是最基本的日常事務。

上海神州數碼有限公司人力資源經理董露告訴記者，“我們不光要有想法，還要把想法有效付諸實施，期間有很多瑣碎的事情，比如，制定招聘計劃、安排面試地點與時間、安排新員工的入職培訓等等，做好這些事並不容易，需要與各業務部門多方協調。所以，有時候我們是管理者，需要帶領自己的團隊完成任務；有時又是執行者，要履行上級主管的命令。”

據記者瞭解，HR面對的是公司的人力資源現狀需求和長遠發展需求，除了要合理利用公司費用招聘人才、解決眼下的人才問題外，還要制定長期的人力資源發展戰略，優化公司人員結構，規劃員工的職業發展，並營造良好的企業文化。這不僅關係到企業的正常運作，更關係到企業的形象和員工對企業的感情。

人力資源管理職能拼圖

在規模較大的集團公司內部，人力資源部門的最高職位是總監，下邊分設人力資源經理、薪酬經理、招聘經理、培訓經理等，接下來是人事專員或主管，基層職位是人事助理。

■人力資源總監職責：根據公司戰略發展需要，負責制定公司中長期人才戰略和人力資源發展規劃並組織實施；組織制定並完善公司人事管理制度、優化工作流程，組織、協調、監督制度和流程的落實；策劃公司各級組織機構設置調整，負責高管人員的整合和調配；統籌人力資源成本，指導制定薪資福利制度，組織實施公司考覈評估系統；組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度，組織、指導並公司的培訓工作。

■人力資源經理職責：依據公司戰略制訂組織人力資源規劃，並監督各項計劃的實施；依據勞動法律法規及時修訂公司人事相關制度；組織實施公司員工績效考覈，建立績效評價體系；建立選人、用人、育人評價體系，積極選拔人才、培養適合公司的優秀人才，爲各部門提供人力支持；負責員工職業生涯規劃，爲員工提供良好的發展空間；持續改善公司e-HR系統運作效率；代表公司對外接洽政府相關勞動人事部門。

■薪酬福利經理職責：制定薪酬福利政策與制度；參加薪酬福利調查；設計、制定及協調薪酬福利項目，包括年度薪資調整，晉升指引等；管理人事管理系統；協助薪酬福利項目的實施。

■招聘經理職責：根據業務發展狀況，分析人員需求，制定人員招聘計劃；負責公司相關職位的初步面試及簡歷篩選工作；分析、選擇、維護各類招聘渠道，以獲取最有效的招聘結果，同時滿足公司對招聘週期的要求；建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程；進行簡歷甄別及招聘測試、面試、篩選、錄用等工作；建立後備人才選拔方案和人才儲備機制。

■培訓經理職責：負責公司培訓體系的規劃、建設、組織和管理；編制公司培訓計劃、制定培訓政策和流程；整合公司內、外部資源組織實施培訓；建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍；組織新員工培訓，並對培訓效果進行跟蹤和評估。

■人事專員職責：負責公司基礎人事管理與服務工作；負責公司基礎人事信息維護工作；負責辦理人才引進、內部調動、解聘、各類職稱評定的相關手續；負責公司員工關係建設工作；負責部門宣傳工作。

■人事助理職責：負責招聘信息發佈、更新、管理；負責員工合同、協議簽訂、續簽、解除手續的辦理；員工個人檔案管理及員工保險繳納；員工信息整理、分析；協助公司組織員工活動。

職業發展：遭遇職場天花板

在公司裏，HR的地位越來越突出，不過整天爲別人做評估、定薪水、規劃職業發展的HR管理人員本身也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的張先生表示，儘管部門已經改名爲人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務爲主，HR管理需要投入資源，但顯然公司目前更願意在生產運營上進行投入。

事實的確如此，儘管HR的經歷對管理人才的成長有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經理是來自於業務部門而非HR部門。一位曾在華爲工作過的HR經理說，“在華爲，沒有一位總經理是從HR部門升上去的。”

誠訊國際諮詢有限公司資深顧問吳衍璋表示，儘管HR職業有很大的發展遠景，但作爲一個具體的人，遇到職業發展的“瓶頸”也非常正常。在入行之初或在工作了一段時間以後，對自己的職業發展之路進行合理的規劃就顯得相當重要。

晉升需要穩紮穩打

據調查，大多數HR當感覺到自己的職業生涯還有發展空間時，基本都會繼續在HR之路上走下去。

即使是人力資源專業畢業的碩士生也很少能直接成爲HR經理，也得從基礎做起。通常情況下HR助理經過1-2年的鍛鍊就能成爲專員。在中型企業中，3-5年一個專員就能成長爲經理。中國企業通常具備3個層次：助理、主任、經理。發展順利的話，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以後即可達到經理。

隨着職位的提升，各個層次的要求自然也不同。在工作中積累經驗，不斷學習充電是必不可少的晉升準備。就目前情況而言，要想成爲著名大企業、外企的HR總監比較難，要多積累專業知識、經驗以及人脈，多方尋求發展。

如何成功轉型

約有80%以上的HR至少有過3次跳槽經歷。那麼，對於這些指導別人職業生涯規劃的HR來說，自己如何做到成功轉型呢？諮詢顧問吳衍璋先生認爲，從目前情況來看，HR從業人員職業發展有四條路。

道路一：在HR部門謀求發展。初入職場，都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作：“HR總監”一般都只有在大型集團公司纔會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成爲公司的partner。

道路二：轉換到業務部門。HR人員不懂業務成爲制約他們發展的致命傷。當覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨輪崗或轉部門，從事一些管理工作。前提是要具備業務部門的專業知識。

道路三：做獵頭。HR人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經驗，培養了獨特的用人理念和招聘眼光，可到獵頭公司做獵頭工作，爲企業尋找良馬。

道路四：做諮詢顧問。隨着人力資源管理諮詢公司的增多，HR人員轉向做諮詢顧問是條不錯的出路。以企業工作經驗爲依託，諮詢會更有底氣，並且有實戰性。據瞭解，要從事諮詢工作，不光工作背景很重要，學歷也是一個相當要緊的門檻，碩士、博士學位都不算高。

段冬認爲，選擇職業目標應該有3條基本標準：一看行業發展前景，二看企業成長速度，三看企業的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業是否注重員工的職業生涯發展。對於人力資源工作，段冬把它作爲一個可以終身從事的專業工作領域來看待，十五年前，他已經爲自己制定了明晰的職業規劃。

20xx年底，段冬來到新浪，此時，新浪網剛剛擺脫互聯網危機，恢復元氣並走向盈利。段冬坦言他喜歡這家公司：這是個年輕的企業，它雖然只有20xx年的成長時間，但是已經經歷了整個互聯網的發展歷程。相對於傳統行業而言，新浪擁有年輕的管理團隊，很多管理者都在30歲左右。“這裏少有條條框框，每天工作都在面對新的開始，充滿了挑戰和創新，工作感受非常適合願意接受挑戰的年輕人。”其實，到新浪做人力資源部總監，主要原因並不僅僅因爲新浪是一家知名的服務於全球華人的企業，而是因爲新浪符合段冬就職選擇的三條標準。每次選擇進入一個新領域，他首先關注的是這一行業的發展前景。然後看這家企業是否走在同行業的發展前列。企業發展速度快，人才需求量大，機會、挑戰就多，給予的施展平臺大。最後，要看企業的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業是否注重員工的職業生涯發展。對於人力資源工作，段冬把它作爲一個可以終身從事的專業工作領域來看待，十五年前，他已經爲自己制定了明晰的職業規劃。

一、內向男孩的自我磨練

1987年，段冬從財經學院經濟學專業畢業，爲了抱着能到社會中經歷磨練的心態。段冬曾經將初期的理想定位在到煤礦或進鍊鋼工廠等艱苦的環境下工作，在他的心目中只有這些實實在在產出物質產品的工業部門，才最能體現一個人的價值。可是因爲一些機緣巧合，他最終還是把職業方向定在了自己曾經很“輕視”的服務領域。小時候，段冬自認爲比較內向，害怕在衆人面前說話，對人際交往缺乏信心，但他沒有因此把自己封閉起來，而是有意識地鍛鍊自己克服這一缺點。上大學後，他報名參加了公共關係學習班，後來還加入公共關係協會，並嘗試到大學進行講座，與大家交流公共關係領域的看法和經驗。這個過程改變了他對公共關係的理解，也認識到自己個性的弱點不是不能通過職業鍛鍊克服的，段冬開始在與人交往方面爲自己樹立了起了信心，並且關注在人際合作領域的職業發展目標。1990年，美國協和集團招募管理人員，經朋友推薦段冬應聘加入到該集團，擔任集團中國區總經理助理。在與協和集團中國區總經理——一個“加拿大老外”的相處中，段冬學習到很多作爲經理人的職業要求和從業經驗，並開始有意識積累人力資源方面的經驗和知識。

　　二、從協和集團步入人力資源管理

當時，協和集團正努力開拓中國大陸地區的零售業市場，中國區總經理是個有數十年商業管理經驗的加拿大人，他經常在週末帶着段冬到北京各處進行調研，並通過個人經歷鼓勵段冬選擇正確的職業道路。他認爲中國人口衆多，人力資源豐富，人力資源行業前景非常好，而段冬的性格中又有較多的耐心與合作特質。於是，從1991年到1994年底，他安排段冬負責協和集團中國區的人力資源和行政管理工作。工作範圍不僅是人事、行政，而且包括工程、安全、客戶服務等多方面。段冬認爲，這段工作對他影響很大，使他了解人力資源管理對公司業績的貢獻，並將人力資源管理領域確定爲一生的職業發展目標。“開始從事人力資源工作時，我就是外行管內行。”面對有心理學、管理學等專業背景的同事，在沒有任何人力資源管理經驗的基礎上要勝任崗位的要求，唯一的途徑就是大量閱讀人力資源管理書籍，並在實踐中不斷學習、積累。

　三、家樂福考驗理想執行力

1994年底，法國家樂福來到中國。經一家獵頭公司引薦，段冬加入了家樂福。這家排名世界前列的零售業巨頭以流程爲基礎的管理模式讓段冬印象深刻，同時也逐漸改變了他對服務業的一些偏見看法。當時在國內只有超級市場（supermarket），還鮮有超大型超市（hypermarket）。倉儲式、零庫存的銷售模式對企業流程管理提出了很高要求。家樂福非常重視整個管理流程的規範化、制度化，企業領導只對業績負責而無權隨意更改流程，流程的修訂只能在每年一次的全國總經理會議上進行。更重要的事，公司不僅僅將規範停留在理念層面，而是更注重執行，公司設有內審專員，專門監察流程的執行情況。而且公司定期組織員工學習業務知識，各部門主管親自授課，把業內最新知識技能和管理要求及時傳授給員工。隨着公司業務不斷髮展，段冬到家樂福的一年後，公司全球行業排名不斷提升，已經躍升到全球第二位。

一年的時間，因爲工作出色，公司準備提拔他負責更多業務、財務等方面的工作，段冬卻沒有接受，他的目標很明確——希望能把人力資源做到更好。段冬覺得，人力資源領域還有很多東西值得去學習、實踐，足夠他用一生去努力。在協和集團和家樂福的工作和學習使段冬認識到，服務業在國家經濟總量中的比重會越來越大，對社會發展的貢獻也會日益突顯。他對比說，美國在建國初期，農業的在經濟總量中的比重也是非常大，而隨着經濟發展和社會進步，第三產業即服務業逐漸增長，併成爲經濟發展的支柱產業，現在已經佔到經濟總量的70%.韓國在20世紀七十年代的經濟結構也與當今中國相似，後來也經歷了農業到工業再到服務業佔主導的過程，人力資源管理在企業中的貢獻將越來越受到業績的證明和肯定。把人力資源作爲一個專業領域，段冬有自己的見解。

他認爲，如果從縱向角度劃分行業，那麼各個行業間的專業業務差距是很大的，比如技術再嫺熟的鍊鋼工人也不能把它的專業技能應用在汽車駕駛上，一個人很難跨越不同行業。而橫向劃分則不同，比如不管是傳統行業還是新興行業，人力資源管理方面並沒有本質差別，“任何企業都需要績效和人才的管理”。

四、在新浪施行人才管理理念

20xx年11月份段冬來到新浪，他很快便將自己的人力資源管理實踐融入了新浪企業文化。新浪的核心價值觀是：以客戶爲尊；突破創新；回饋社會；永續經營。段冬認爲，要在實踐中體現公司的核心價值觀，必須建立相應的管理體系，而人力資源的開發是企業發展的前提。人力資源的管理也必須從單一服務職能的人事管理轉變爲以績效爲導向、以人才爲本的戰略管理，把人力資源管理貫穿在企業的各個發展環節和發展階段。員工是企業的內部客戶，要像尊敬客戶一樣對待人才。

“人力資源管理就是公司和員工發展之間的橋樑。”如今，段冬最關心的是，除了工作還有哪些因素會影響到員工的工作狀態和能力發揮。不同人的個性與他們從事的職業有很大的關聯性，要爲不同特點的人找到最適合的工作崗位。建立起全面報酬體系是必要的，薪水的激勵作用不能作爲長期因素，更重要的是工作認同感，讓每個員工都能體驗工作的樂趣；同時還需要對員工進行職業規劃指導，幫助其有效克服職業發展瓶頸。近日，段冬正忙着安排和政府部門聯繫解決部分員工子女入托的問題——“只要對員工很重要，做這些工作都是必要的”。段冬說，自己的職業選擇也是個性使然。他爲人心態平和，工作中的問題從來是對事不對人，也不會以對方職位高低爲標準來衡量問題的輕重——“這是職業原則”。“我並沒有給自己制定一些物質方面的奮鬥目標，也從不因爲這些問題與人爭執，我只是做我喜歡做的事。有些人說人際關係問題太複雜很難處理，我並沒這樣覺得，我很喜歡和人打交道。”

段冬戴着眼鏡、文質彬彬，表面看起來，不是個外向型的人，但在骨子裏卻有種冒險氣質。他非常喜歡鄭毅帶有挑戰性的戶外運動，比如探險、蹦極。喜歡挑戰所以嘗試着選擇不同的行業，喜歡挑戰所以來到互聯網這個充滿挑戰和有很多不確定性的行業。不管怎麼選擇，段冬對自己的職業定位是很清醒的，在不斷接受挑戰的同時，他卻又牢牢把握着方向——做好人力資源管理，把它做到極致。