過去的一年對我廠而言是極不尋常的一年，一年來在廠黨委、行政以及局財務處的正確領導與大力支持下，我廠財務工作在任務繁重、資金吃緊、競爭激烈的不利局面下，逆水行舟、迎難而上，堅持以全面預算爲基礎，以資金管理、成本控制爲中心，通過管理創新、制度整合、夯實基礎工作、加速財會職能轉變，爲確保廠生產經營和深化改革目標的順利實現，奠定了厚實的基矗全年實現銷售收入 億元，取 得歷史最好成績;完成利潤萬元，比上年增長。自98年起，收入與利潤連續四年持續增長，是建廠 年來成績最爲突出的一年。回顧全年，我廠財務工作主要做了以下幾個方面的工作：
一、強化預算管理，轉變費用控制模式，力保經營目標實現。年初， 確定我廠利潤指標 萬元，下半年又調增爲萬元。要想完成指標，困難重重，對此我們從局整體利益出發，在認真分析各項利潤增減因素、反覆測算與平衡後，重新調整與分解了預算指標，通過完善預算管理制度，嚴格控制費用開支，確保了生產經營的良性循環。
1、科學合理編制預算。我們遵循"自上而下、自下而上、上下結合"原則，進一步健全了“廠預算委員會 — 財務科 — 基層單位、科室、子公司”的三級預算編審體系。廠預算委員會是廠預算管理工作的最高領導機構，由廠長掛帥，廠領導、三總師、財務等科室領導組成，使預算編制工作具備了較強的權威性;財務科作爲各項財務收支預算的實際審定、平衡彙總以及主要監督與考覈部門，嚴格把關、精心編制，使預算編制具備了較強的專業性;同時注重調動各基層單位、科室參與預算編制的積極性，力求預算客觀務實、切實可行。另外，我們根據產銷計劃，將企業的一切生產經營行爲納入預算管理，從源頭上杜絕資金體外循環、效益流失。爲壓減非生產性開支，我們細化預算科目，將可控費用層層分解到各科室，明確科室領導爲本科室費用消耗的負責人，做到預算管理人格化。
2、加大預算監控力度，以預算爲基礎積極轉變費用控制模式。針對往年預算管理“重算輕控”失之粗放，仍大有潛力可挖的局面，我們通過編制《廠費用定額本》，加強了對經濟業務的事前控制。定額本按科室與可控費用明細編制，明確各科室開展經營活動必須先由財務進行費用測算審覈後，可開展相關業務;對費用違規超支的業務，財務有權不予受理，將費用超支業務控制在發生之前。財務人員在費用本上隨時結出費用消耗情況，實現了費用節超的實時反映，使預算執行情況以及出現的重大偏差得以及時反饋到有關部門。定額本由各科室保管以充分調動其降本增效主觀能動性。“定額本”制度實施後效果明顯，各科室費用控制積極性明顯加強。如供應科主動向財務提出了材料運費必須先由其採購主任逐一審覈後，再送財務審覈結算的建議，經過層層把關，全年共計拒付不合理材料運費萬元。
3、健全預算調整程序，強化預算執行的剛性。我們明文規定，預算一經批准下達，不得隨意更改，賦予財務人員對違規、違紀業務即使有科室領導簽字且費用未超支也有權不予受理的權限，強化了會計監督職能，維護了預算執行的剛性;此外我們充分預計到企業經營指標可能發生較大變動，規定各科室上半年費用消耗不得超出年度預算指標的40%，以確保經營目標一旦發生重大變動，財務運作不至失控。同時規定科室因業務需要調整預算指標，必須提出詳盡的書面材料，報經預算委員會討論通過後，方可調整，進一步健全了預算調整程序。以上措施爲我廠順利的度過利潤指標由年初的 萬元調增至萬元 的難關奠定了有力的基矗通過加強預算管理，我廠 年管理費用中運雜費較去年減 萬元，辦公費減少萬元，圖書資料、會議費、團體會費、聯網費共計減少萬元，銷售費用減少 萬元，主要財務指標均控制在預算 內。
二、加強資金管理，爲生產經營保駕護航;內部挖潛，向管理要效益。 2001年，我廠新產品明顯增多， 等超大型設備均是首次生產，資金佔用十分龐大，出口更是廠搶佔南美市場的第一炮，能否如期交貨直接影響到工廠的未來發展。對此，我們冷靜分析形勢，進一步加大了資金管理力度，既保證了重點項目的資金使用，同時滿足了日常經營的資金需要。
1、強化資金管理，統一調配。爲確保有限的資金髮揮出最大的功用，我們根據既定經營方針，結合現金流量情況，定期召開資金平衡分析會議，對重大的資金投向及運作，堅持主管廠領導、總會計師、財務等部門“共同決策，多級審批”制度，確保有限的資金用在刀刃上。日常資金管理，我們堅持“統籌平衡，集中調配”原則，妥善安排資金運作，加強了資金管理的計劃性與效率性。
2、多管齊下，加速貨款回籠;靈活籌資融資，提高資金使用效率。一是嚴抓銷售管理，加速貨款回收。我們將貨款回收指標細化到人頭，直接與銷售人員經濟利益掛鉤，多次派財務人員到各 市場協助銷售人員催收貨款，積極對帳籤認。全年累計回收貨款億元，應收帳款週轉天數較去年縮短27天。同時在難以取得現款時，我們努力爭取客戶開出承兌匯票，再背書轉讓給我們的供應商，以減少採購付現成本，同時確保了緊要物資的供應，也避免了因票據貼現而增加利息支出。二是多方籌資，力保生產正常開展。我們多方溝通關係，向銀行及上級部門反映困難，全年累計籌得借款 億元，保證了廠生產經營、基本建設的需要。其次在承兌匯票申請難度加大的情況下，我廠以較好的業績與信譽，得到了金融機構大力支持，在廣華工行的幫助下，我們在省工行申請辦理承兌匯票萬元，有效緩解了資金不足的燃眉之急。由於資金及時到位，確 保了及時生產與交付，成功打響了我廠進軍南美市場的第一炮，爲廠贏得了更爲廣闊的市場空間。
3、內部挖潛，積極盤活存量資產。我們充分利用 開展財產清查工作的契機，開展了全廠範圍的全財產清查工作。多次下發通知敦促各單位將不良資產移交有關部門進行集中歸口管理，確保資產的安全。鼓勵各單位對積壓、不良資產修舊利廢，效果明顯，全年盤活資金 萬元，回收現金 萬元。
4、嚴抓管理，杜絕效益流失。我們針對外攬活管理中的薄弱環節，對外協產品的定價、審批、結算制度加以了完善。防止了生產單位與客戶間的“黑箱”操作，強化了外協產品物流、資金流的雙向管理，明確了生產、質檢、保衛以及財務等部門之間的職責權限與工作程序。此外爲提高生產單位對外攬活創收的積極性，我們適度提高了生產單位對外創收提成比例，爲最大限度的杜絕外攬活收入流失、“小金庫”等腐-敗現象的產生提供了有力保障。
三、強化成本管理，通過管理創新，不斷提高主營業務盈利水平。
1、健全成本控制制度，我們針對產銷量大幅上升，原有成本控制辦法有失粗放的情況。結合主要產品“生產週期長、批量孝配置多元化”的特點，同有關部門密切配合，以訂單爲依據建立了“一份訂單一個控制成本”的控制辦法，細化了成本控制標準。使標準的'制定更加趨於合理，促使生產單位切實注重通過降低成本以保證自身經濟利益不受損失。
2、加強重點產品跟蹤控制制度。我們同承擔 生產的分廠成本員密切配合，對新產品、出口產品重點監控。一旦產品設計圖紙出來，立即預測算成本，分廠成本員以周爲單位，劃小覈算週期，隨時向廠財務報送產品材料耗用情況、裝車進度等有關資料。對暴露出的重大偏差，我們及時向有關部門反饋，積極查找原因迅速解決，杜絕錯領、多領料，健全領料手續，力求覈算準確、成本真實，爲廠及時調整產品定價決策提供了及時可*的資料。
3、生產與財務緊密聯繫，實現兩者有機統一。我們積極宣傳與普及低成本戰略思想，鼓勵各生產單位爲降低成本各出新招。分廠從質量、效率、成本三方兼顧的角度對原有裝配體系進行重組，改原先的“以工序定班組”爲現在的“以整車定班組”，月平均裝車量由 臺套增至臺套，有效的降低了單位產品人工、製造費用，並且培養出了一批高質量的熟練裝配工人，爲產品質量的提高提供了保證。機加工車間針對自身生產管理與成本覈算特點，設計了適用於本車間的產品工序流程卡，加強了對工人工作效率的考覈，強化了對材料領用、工序成本的控制，並且對成本員掌握在產品數量、確定完工程度，提高覈算的準確性有很好的幫助，同時也爲車間將卡上資料輸入微機，實現對產品加工成本的測算、控制與及時覈算與反饋打下了基矗
4、針對生產單位辦公用品購置上各自進行，控制不力的局面。我們取消了生產單位辦公用品購置權，改由供應部門統一購置發放，由於批量採購可以得到價格優惠;集中管理可以減少辦公用品超量、超規消耗行爲的發生，取得了一定的成效，全年製造費用中辦公費較去年下降萬元通過不斷加強成本管理，我廠主要產品 單機成本較去年下降，單機成本下降3.3萬元， 單機成本下降17萬元。綜合銷售成本率較去年下降，節約成本萬元。
