隨着全球環境危機和能源危機的加劇，沃爾瑪要引導顧客關注到產品在整個生命週期上的表現。"可持續發展"將把沃爾瑪宗旨的兩個部分完美地結合起來，釋放出所有潛力。那麼，下面是小編爲大家整理的沃爾瑪綠色供應鏈策略，歡迎大家參考借鑑。
"可持續價值網絡"
任何變革不僅需要最高層發揮領導力，更需要公司各業務部門骨幹的支持、認同和配合，可持續發展上尤其如此。沃爾瑪可持續發展的戰略制定歷時一年多，在經過多輪高層會議的反覆醞釀，並通過長達六個月的"草根戰略"團隊研討項目以解決執行層面的問題。
2004年6月，李斯閣與諮詢公司BluSkye的總裁Ellison進行會晤，分析了沃爾瑪的現存環境足跡問題，並鎖定問題關鍵點在於供應鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續發展議題進行多次會談。9月份召開第一次"選擇性會議"，重點討論是否把"可持續發展"因素納入公司戰略。沃爾瑪全球25位高級經理和30位未來管理者被要求參加，但是惟獨沒有邀請"環保、健康和安全"的部門主管出席。其目的在於讓所有與會者知道，可持續發展絕不是另外的"附加戰略"，而是公司成長中一個新的商業機會。會期爲兩天，第一天由BluSkye公司主導，並由一些已實施可持續策略的供應商配合，向參會者說明沃爾瑪所面臨的環境挑戰;與會者在第二天討論決定是否要制定可持續發展戰略，以及如何實施。
"選擇性會議"結束3個月後，可持續發展規劃得到董事會的認可，並在2004年12月召開了具有決定意義的推進會。該會議明確了沃爾瑪將與其供應商、非政府組織和政府共同合作推動可持續商業，並確立了培訓計劃、進程報告計劃和實施計劃。
隨後進入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了爲期六個月的"草根戰略"研討項目。由各大超市和山姆會員店的不同部門的經理們分別組成多個領導小組。在各小組的帶領下組織各種學習與討論，主題聚焦在四個方面：首先，從外部利益相關者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續擴展員工的參與範圍，避免出現斷層;第三，就兩項策略提議進行選擇：一項令沃爾瑪逐步領先競爭者的"整體"計劃，另一項是集中運用公司優勢，創造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領先"計劃;第四，如何保證每一項戰略在創造商業價值的同時確保環境收益。
經過此次廣泛的學習和討論，沃爾瑪的多部門領導小組就可持續發展戰略達成共識，決定實施能產生突破性成果的"領先計劃"。在"草根戰略"研討項目中發揮重要作用的14個領導小組則轉變爲14個"可持續價值網絡"的領導核心。該領導核心將在公司內部開展跨部門合作，並吸引讓主要的外部利益相關者，包括供應商、非政府組織和政府參與到計劃之中。於是，"草根戰略"研討組轉變爲實施"可持續價值網絡"戰略的先鋒隊了。
根據李斯閣宣佈的目標構想，這14個"可持續價值網絡"分爲兩類：包括全球溫室氣體戰略，可替代燃料，能源、設計、建築與維護、全球物流、運營和內部採購和包裝等模塊屬於公司可直接控制的網絡，直接用於推動可再生能源和零廢棄物等兩項目標的實現。紡織品、電子產品、食品和農業、森林和紙張、化學物質密集型產品、珠寶、海鮮產品和"中國"可持續網絡則需要協調供應商來實現，將用來實現第三個目標，即銷售對環境友好型產品。
沃爾瑪曾經一直採取相對獨立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、諮詢和科研等外部利益相關者排除在外的。由於沃爾瑪內部缺少可持續和環境績效的專家，迫使它將這些利益相關者接納進來。另一方面，以往通過基於價格的、業務的市場方式來運營，現在則開始通過與非盈利組織、供應商和其他外部利益相關者的長期協作關係來產生價值。因此，"可持續價值網絡"從根本上改變了沃爾瑪公司的運營方式和商業模式。
可觀的實施效果
自2005年10月可持續發展戰略正式啓動以來，14個"可持續價值網絡"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網站2008年中披露的"可持續發展戰略"進程報告，我們可以發現部分近期成果。
從直接目標來看，沃爾瑪提升了店面建設和維持的運營效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運輸方面，減輕包裝、合理設計車程也提升了全球物流網絡的運行效率，降低了車隊的油耗和溫室氣體排放。
在間接目標方面，沃爾瑪會同非政府組織制定了若干種工具，用來檢測和監督在沃爾瑪銷售的各種產品。包括"包裝記分卡"、針對化學物質密集型產品的"可持續性篩選工具"、針對電子產品的"網絡記分卡"、針對紡織品的"供應商記分卡"、針對珠寶商建立的測量評估體系等等。這些工具提升了供應商的環境績效，得到了突破性技術，並開發了新的創收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應商的關係。
順利實施之祕訣
沃爾瑪的可持續發展戰略不僅使其公司宗旨的兩個部分有機結合起來，而且帶動六萬餘家供應商走上了可持續發展的道路。該戰略取得成功大致基於以下三點原因：
第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續價值網絡戰略的主要倡導者和推動者。在其親自主持下，經過一年多的訪談、研討和培訓，使公司高層在戰略轉型達成一致。此過程不僅促使高層管理者意識到可持續發展戰略將是公司成長的新機會，而且將可持續發展要素深深植入公司各核心事務之中，整合進公司的上上下下、方方面面。各"可持續價值網絡"的負責人都是基於他們先前的主要責任來完成這項工作，而不是將新戰略看成是一份額外的工作。有了共識，李斯閣就爲公司上下訂立了宏大而具體的目標，通過"草根戰略"把整個公司中層和外部利益相關者調動起來，爲戰略的實施鋪平了道路。
由此可見，可持續發展戰略首先要由公司的最高領導認同並推動，並與公司商業模式結合起來，不能夠把其當作是一個部門的變革，或者是額外的戰略。正如戰略與可持續發展副總裁Ruben所說，"李斯閣是在百分之百的推進這項戰略，他實際上是在改變公司的文化，如果沒有高層的支持，該項戰略是推行不下去的。"
第二，轉化爲商業優勢。沃爾瑪之所以能夠將"可持續價值網絡"持續推廣下去，很大程度上是因爲該戰略行動帶來了直接的經濟效益，使員工不斷得到激勵。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節能減排項目。運輸車隊通過"物流網絡"的協作2006年度就節省2500萬美元的柴油消耗;通過"建築與維護網絡"的合作，利用最先進的供熱、製冷、照明技術，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過"包裝記分卡"降低運輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強了員工實施戰略的信心。同時，沃爾瑪還開發了潛力巨大的"創新項目"，例如，對海鮮產品的認證體系建設;通過"供應商記分卡"幫助紡織供應商提升產品生命週期的管理績效;倡導電子垃圾回收等等。這些項目在短期內可能會增加供應商的成本，從長期來看，卻可以大幅提升供應商度競爭力。
在實現環境效益的同時，實現可見的商業效益，這纔是可持續發展戰略得以落實的根本動因，無論這個效益是短期還是長期的，是有形的還是無形的。斯坦福大學的Plambeck對此評論說，"沃爾瑪'可持續價值網絡'戰略要長期地持續發展，達到李斯閣訂立的.長遠環境目標，就必須能夠持續地獲得利潤"。
第三，實現社會各方的共贏。"多贏"是可持續發展戰略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續發展360"戰略，目的是在"可持續價值網絡"基礎上，進一步整合供應商、員工、非政府組織、政府和社區的資源和能力，實現多方共贏。這一戰略將首先給沃爾瑪自身帶來持續成長的巨大商業機會，同時也爲供應商開啓了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續發展問題的大門。而對於諸多NGO而言，在與沃爾瑪的合作中，他們提升了各自聲譽，並履行了其組織存在的使命。
可見，可持續發展本身也要能持續下去，必須將商業價值、環境價值和社會價值結合起來，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說，"可持續發展戰略的目的就是要在創造股東價值的同時，滿足關鍵利益相關者和整個社會的需要。"
中國的參與不可或缺
沃爾瑪全球供應商數量逾6萬家，近2萬家位於中國。沃爾瑪每年從中國直接採購價值約90億美元的商品，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品超過95%。沃爾瑪全球"可持續價值網絡"中以國別設立的單項網絡只有"中國"一項，可見中國地位之重要。
2008年10月的北京峯會，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的願景和戰略目標。沃爾瑪將在中國搭建"負責任的採購"體系，具體包括三個方面：
第一，建立世界領先的高價值可持續供應鏈。爲此，沃爾瑪將確保在中國100%的供應商取得顯著節能成果，達到或超過政府的環保要求及道德規範;沃爾瑪將優先考慮，在某些情況下以更高價錢採購高品質、符合可持續目標的商品;將減少中國物流車隊的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統一的社會和環境標準框架，由獨立的第三方審查系統對所有企業進行監督，從而降低供應商的財務負擔，並確保執行力度。
第二，銷售環保型商品。沃爾瑪所有中國商店積極推動更多環保型產品的生產和銷售。承諾幫助顧客提高意識，使其認識到從各項環保活動舉措中受益，包括使用節能產品、以舊換新活動，以及在整個供應鏈上減少產品包裝。啓動"定點農場項目"計劃，與農民合作，確保採用最佳的操作方法，爲顧客提供更多環保安全的產品。預計到2011年，該計劃將惠及100萬的中國農民。
第三，成爲中國最好的環保零售商。除了積極減少供應鏈對環境的影響，銷售環保、高品質的產品外，沃爾瑪在中國的所有門店，包括沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店及山姆會員店，都設定了節水、節電目標。到2010年，將新的節能示範店能效提高40%;將現有商店能效提高30%;將現有和新開商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費量。
