關於供應鏈管理的研究在我國起步較晚，製造業中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養的畢業生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是製造業供應鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業中也很少有人進行過供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國製造業供應鏈管理的發展。下面是小編爲大家分享最新我國製造業供應鏈管理問題解讀，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、我國製造業供應鏈管理存在的主要問題
供應鏈管理從20 世紀中期開始出現，並在全球範圍得到迅速發展。對製造行業來說，從早期的MRPII到ERP再到SCM,從企業內部延伸到外部，都體現了其發展的過程。供應鏈管理大致可歸納爲兩種情況：一是集團公司內部的跨地區、跨國界經營的供應鏈管理，二是關聯企業之間協作管理。前者把集團內部的分公司、生產基地、分銷中心、中心倉庫等根據業務關聯關係聯接成供應鏈。這種擴展早在20世紀80 年代初就在美國的通用汽車、寶潔、沃爾瑪等集團企業通過EDI 方式聯接。互聯網技術的出現，使數據的交換得到更大普及。另一種情況是，某些產業的全行業協作供應鏈擴展，如汽車、服裝、建材、醫藥等，將行業中上下游企業聯接在一起，形成一種產業鏈，充分整合行業中上下游企業間的優勢，形成一個龐大的虛擬企業，實現整體實力的競爭。
我國的製造企業在供應鏈管理上也做了大量的嘗試，取得了突出的成績。中小型企業大多有了自己的銷售管理系統，將各銷售網點的信息進行及時的統計和分析。規模較大的企業，通過對上游供應商進行管理，保證供應的及時和零配件的質量。中興、華爲和聯想等企業，甚至有專門的供應鏈管理部門，將上游供應商、生產和銷售的渠道進行整合，成爲行業的先行者。隨着經濟全球化的加速以及我國經濟的快步發展，我國許多製造業企業對於供應鏈及供應鏈管理概念已經不再陌生，但在具體運營當中，存在一些突出問題。
(一)缺乏真正的需求驅動型供應鏈管理
需求驅動型供應鏈網絡 DDSNs(Demand-Driven Supply Networks)最直接的好處就是因需而動減少庫存成本，核心的價值在於建立起這樣一個供應鏈後，可以從容應對市場的需求變化，無論是口味的快變還是量的不確定性，即實現所謂的柔性或者彈性。在我國，一方面由於以前計劃經濟時期“重生產、輕流通”觀念的影響，另一方面由於我國對供應鏈管理的研究起步較晚，所以我國製造業企業對供應鏈的關注主要集中在“供應商-製造商”這一階段，而對一個完整供應鏈的其餘部分，即：製造商-分銷商-終端客戶，尤其是對終端客戶(通常即普通消費者)的關注相對較少，所以我國製造業目前幾乎還沒有建立起真正的需求驅動型供應鏈。
這個狀況在IBM 2009 全球首席供應鏈官調查活動中也得到驗證。調查報告中指出，目前有三分之二的企業爲準確判斷客戶需求而疲於奔命，然而，儘管迫切需要與客戶進行溝通，很多企業還是傾向於將工作重心放在與供應商溝通上，而不是客戶身上。在制定供應鏈計劃時，只有53%的企業會聽取客戶的意見，直接與客戶協作進行供應鏈計劃仍屬少見。事實上，至少有五分之一的企業在制定需求計劃的過程中完全忽略了客戶的意見。另外，中國物流與採購聯合會的調查也表明，我國製造業多數企業的供應鏈管理還是基於傳統的預測-計劃模型，預測往往不準確，導致供應鏈柔性較低。
(二)整體戰略的缺失且供應鏈協同運作困難
英國着名的供應鏈管理專家馬丁·克里斯多弗曾說過，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”.這句話表明了供應鏈上任何一個企業的運營不應該單單從自身的角度出發，而應該從供應鏈整體出發，相互配合、協同，圍繞着一個共同的目標而運轉，而這個共同的目標就是滿足客戶的需求。
一直以來，我國的製造業主要關注於供應商的選擇、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性等問題，而沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到終端用戶的完整供應鏈，供應鏈上環節企業之間通常是一般的合同關係，通常是“一方贏則另一方輸”的“零和”,而沒有建立起一種長期的、戰略性的基於共贏觀念的供應鏈夥伴關係(Supply Chain Partnership)。由中國物流與採購聯合會在全國範圍內開展的企業供應鏈管理問卷調查中發現，許多生產企業在進行物流外包時，經常更換物流服務提供商，而沒有形成真正的供應鏈夥伴關係，這不僅直接造成了企業較高的變動成本，也最終對終端用戶服務質量帶來很大的影響。再比如中國製造業不少生產企業採用 JIT(Just In Time)生產方式，要求供應商的供應物料100%合格，自己沒有物料庫存，可是沒有幫助供應商完善物料的供應，簡單把庫存包袱甩給供應商的結果就是，供應商用提高價格來抵消增加的庫存成本。
(三)缺乏高素質的供應鏈管理人才
關於供應鏈管理的研究在我國起步較晚，製造業中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養的畢業生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是製造業供應鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業中也很少有人進行過供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國製造業供應鏈管理的'發展。
二、我國製造業供應鏈管理問題的解決思路
(一)提高客戶需求預測準確性
整個供應鏈最終價值的實現有賴於終端用戶需求的滿足，“需求驅動”或者叫做“由外到內”的思維方法不僅對於貼近用戶的分銷環節意義重大，對於供應鏈上游的製造環節同樣至關重要。所以對用戶需求的預測和了解是整條供應鏈要解決的核心問題。提高需求預測準確性的一個思路就是對傳統的分銷渠道進行變革。
從2003年底開始，韓國三星在世界範圍內大規模尋找地區級(region-level)代理商，對其手機業務開展“直供模式”,從而令分銷渠道更加扁平化，這提高了其供應鏈上游製造環節的靈活性。而對傳統分銷渠道進行變革的另一個重要途徑就是網絡銷售的電子商務模式的應用。這方面美國亞馬遜公司給我們提供了一個成功的典範。經過十多年的積累，亞馬遜已經形成了強大的用戶數據庫，基於數據挖掘技術，其信息系統可以根據用戶數據庫來預測某一品類的產品在某一地區的一段時間的大概銷量，這樣亞馬遜的採購部門就會提前根據這個預測把訂單發給供應商，即對訂單的響應由被動變爲主動了。這對整個供應鏈來說都極大降低了庫存，所以製造業企業可以嘗試考慮將後臺信息系統與電子商務企業對接，實現真正的訂單式生產。
(二)核心企業主導的工業園區計劃
使供應鏈高度可控的簡單有效方法之一就是將供應鏈上的諸多環節企業集聚到處在工業園區的核心企業的周圍，這樣對於物料傳送來說，無論從地理空間還是時間空間上都是大爲有利的。
日本豐田汽車在上個世紀就將一些零部件供應商和汽車裝配廠安排到同一個工業園區中，這使得其供應商的存貨週轉率在兩年內提高了兩倍。韓國三星手機採取了同樣的策略，三星在2004年分別在世界7個國家建立了三星模式的工業園，所謂“三星模式”是指三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，這樣原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件採購變得簡易，節省了以前耗費很多的運費成本，整條供應鏈的庫存成本也可以幾乎降至爲零了。
(三)通過更多協作來提高可視性
上文提到的地理位置的集羣效應如果無法實現，則必須要想辦法提高整個供應鏈的可視性，這裏的可視性不僅包括自己企業運營中的供應鏈可視性，它還包括合作伙伴中的可視性，這樣才能更密切地針對客戶的需求進行協同決策。
首先是企業內部協作。內部協作看起來容易實現，但根據e-works公司(國內權威的製造業信息化專業門戶網站和知識平臺)2009 年底做的一項我國造企業SCM信息化應用的調查發現，我國許多製造業企業自身內部的供應鏈還沒有整合好。這就要求製造企業像實施企業流程再造(BPR,Business Process Reengineering)那樣，必須進行組織結構的變革(BPR的使能器enabler之一)。關鍵點就是通過建立跨職能部門的客戶團隊來改進企業內部協作，以確保整個企業上下用同一個面孔面對客戶，該團隊應該包括採購、銷售、市場營銷、財務等各方面的人員。這種做法在沃爾瑪的許多供應商那裏都得到了應用。
其次是企業間協作。企業間協作要借鑑BPR 的第二個使能器-信息技術。企業間要通過信息技術搭建一個協作平臺，通過信息實時共享，實現企業間供應鏈的集成，直至最終實現一個動態的供應鏈聯盟。我國製造業企業原先在SCM 實施上，採用了各種相對獨立的供應鏈管理專業系統，比如倉儲管理系統、供應商分級管理、電子採購系統等。對於企業來說，如果採用不同的軟件來組合，它就必須付出額外的成本用於整合不同供應商的專業軟件產品;更爲糟糕的是，這些不同的軟件系統實際是很難做到“無縫集成”的，這也是爲什麼專業的供應鏈軟件公司逐漸式微的原因。面對整體的信息化解決方案的要求，製造業企業應該選擇以ERP 爲核心，集成了供應鏈管理模塊和物流管理模塊的ERP軟件公司的平臺解決方案，只有這樣企業間供應鏈的集成才能真正做到基於同一平臺的無縫性。
(四)藉助銀行來完善供應鏈管理
我國製造業供應鏈上賒購、賒銷現象比較普遍，這種事後結算的商業模式很容易造成被拖欠貨款企業的流動資金緊張的局面，進而可能影響到整個供應鏈的正常工作。這時候通過一些金融產品工具可以加強企業的供應鏈管理效率。使用最爲廣泛的就是銀行的供應鏈金融產品，具體方法是基於供應鏈中的核心企業的優質信譽，爲其上、下游企業提供相關貸款等金融服務。這樣通過供應鏈金融將上、下游企業和銀行緊密聯繫起來，使得整根鏈條形成了一個閉環模式，銀行能夠準確地掌握各個環節上企業的信息，而企業通過銀行的幫助，也能夠做到信息流、物流、資金流的整合，從而加速了整條供應鏈的運轉、提升了整體價值。
三、結論
許多製造業巨頭已將我國作爲全球採購中心，並在當地建立自己的供應鏈網絡，向理想的離散型製造企業靠攏。無疑，將傳統的線型供應鏈轉型成大規模協作的供應鏈網絡，以客戶爲中心、市場需求爲驅動，共享資源，共商決策，靈活應對多變的市場環境、縮短產品生命週期等戰略對其獲取競爭優勢至關重要。後工業經濟時代，企業在降低生產成本方面的競爭已經相當成熟，在生產領域進一步挖掘“利潤增長點”的空間比較有限，在這種情況下，製造業企業應該具備供應鏈管理的戰略視野，提升供應鏈管理的水平，只有這樣才能建立起持久的競爭優勢，這樣即使遇到了需求減少的經濟危機也能從容應對。
