引導語：溝通是人與人之間.人與羣體之間思想與情感的傳遞與反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢其實就是人們利用媒介傳遞信息的過程。
案例簡介：鄭文斌是一名很優秀的從學校剛畢業兩年的有爲，專業知識學的很好，處理事情也有條有理，得到上司的重視賞識，在一個合適的機會他升到了公司的市場部經理青年，上任約有一年多。他平時給員工的感覺是沒有什麼架子，一直以儒雅的形象對人。但在前幾天舉辦的一次展會上，他發現了問題：有的年頭長的主管不聽他的指令，並且年老主管手下的員工也不聽;他也試着和老主管溝通，但溝通的時候都挺好，做起來卻還是不聽。鄭文斌感到了失落，也很困惑不知道應該採取哪種方式才能重新樹立其在員工中的威信?
案例分析：
一、 案例點評
本案例反映的基本情況是這樣的：一些年長的老主管不聽新上任一年多的部門經理的指令。這一案例在現實生活中也非常典型。事實上，許多表面上看來是溝通的問題，但其實質卻不是溝通技巧的問題，而是管理的問題，雖然一般是要通過溝通的方式完成管理工作，但很多問題的'解決光靠溝通技巧，不從根本上解決問題，問題仍然是解決不了的。本案例就屬於這種性質。
二、 溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因並在此基礎上提出了幾點溝通建議。
一、老主管及其手下不聽新經理指揮的原因
A、新經理上任後沒有做出過什麼真正的讓人心服的業績，所以造成了部門下屬雖然對他沒有負面評價，但也沒有找到可以給予其下面高度評價的理由。這從主管不聽，員工也不聽的情況可以看出來，因爲如果部門經理在業務上已經表現出了很強的能力，員工自然會看在眼裏，哪怕是初期不怎麼樣的員工，一年下來也應該慢慢改變了態度，員工是能夠分清誰說的做法是對的是最佳的的，一旦經理的能力得到員工認可，主管聽不聽，
員工一般情況下還是會聽的，這是我自己的切身經驗，多年來，我一再面對類似情況，但卻能很快獲得成功，憑的就是自己的專業能力和管理水平及道德人品。
B、新經理有能力但不太懂管理技巧。從提問者反映的情況看，部門經理平時不是沒有什麼架子，而是沒有通過自己專業的工作表現和優秀的管理能力，在一年時間中慢慢樹立起自己真實的威信。我們知道，一個領導的權威有四大來源：職位、知識能力、人品、資源關係。從案例看，部門經理同時在這四個方面均沒有什麼建樹：
1)作爲部門經理，你的領導風格可以很民主，很有親和力，但在工作中你必須做領導，即成爲團隊的核心和最終決策人，該惡時惡，該善時善，一味地一團和氣，或者有時還越過原則太過於遷就員工，就容易使員工不把你當回事，久而久之會使管理者失去職位上權力帶來的權威;
2)如A所述，部門經理可能在知識能力上也沒有突出亮點;
3)人品方面不知如何，一個領導如果胸懷寬廣，沒有私心，能力差點，卻能急公司部門所急，充分發揮大家能力，正所謂劉備型經理，也是能夠獲得員工認可的，但這裏面有個條件，光有德沒有才在現代企業是越來越難立足了，尤其是自己的下屬中有長者，而且這長者綜合素質可以與自己一比時尤其如此，還有一點，就是人品必須表現在管理能力上，如果只是個老好人，那也不能轉化爲領導權威;
4)我估計部門經理在公司內外也沒有強有力的支持人，平時與下屬之間也沒有有意識地加強工作溝通和私人溝通，建立起良好的溝通和私人關係，所以沒有得到大家廣泛的認同。
二、試着溝通時挺好、做起來還是不聽的原因
A、部門經理試着溝通時沒有問題，那不是因爲主管從內心認同你說得對，而是你說的是主管作爲一名下屬應該聽從經理指揮，這個道理放在哪都是真理，誰還能不認這個真理呢?所以部門經理找人談時，表面上沒有任何問題。
B、那爲什麼道理是通的，主管卻不做呢?關鍵在於兩點：1)經理有沒有權威，有，錯了也聽，沒有，對了也不一定聽;2)也有可能經理說的東西在下屬看來根本就不對，既然你說的都不對，那我爲什麼要聽?但你是領導，我可以尊重你，於是出現了經理你說你的，我下屬我做我的情形。
C、從本案例提供的情況看，經理應當沒有出現溝通方式方法不當的問題，核心問題還在於下屬心裏不服，經理缺乏領導威信。
三、 案例啓示
我們遇到什麼管理或溝通問題時，都應該先做一件事那就是根據自己所瞭解掌握的全部情況，深入分析問題產生的原因，原因包括工作流程設計上的，但更要包括當事人雙方心理上甚至歷史上的原因，如果不能找到問題產生的根本的真實而不是表面的原因，試圖只從表面中單純事理上去解決問題，是不可能有效解決問題的。管理和溝通的第一原則都是換位思維，即需要同時站在當事人雙方的立場上去觀察、分析對同一件事情、同一個現象的看法與心理感受，努力去真正理解雙方的觀點、立場、舉動和心理感受，這樣纔能有機會和正確的辦法真正解決目前存在的問題。
四、我的妙計
建議立即採取措施如下：
A、擒賊先擒王，先找不服的老主管溝通，但溝通方式和內容改變，變成什麼?變成主動向老主管徵求自己如何改進自己及部門工作。放下經理架子，找個時間主動誠懇地向老主管說明自己的心理感受和管理困境，並適當做些自我檢討，然後虛心請教老主管，從他個人角度看，我這個經理到底出了什麼問題，什麼地方什麼事件什麼原因讓他和其他員工感覺不滿意，從而不願意聽從經理的指揮，只有這樣，才能讓老主管打開心扉，說出真話，達成真正的而非表面的所謂溝通，然後根據老主管提出的意見檢查自己，哪些是確實說得對的，哪些根本是誤會，哪些可能是主管看法上有偏差，只有所有這些都談清楚了，部門經理才能真正明白主管的行爲、態度、想法、感受及其內在原因是什麼，自己身上有哪些東西需要改進，才能在部門內的主管及下屬面前獲得想要的領導權威。
B、如法炮製，與有意見的主管達成真正的溝通，再找幾位有影響的核心員工做同樣溝通，目的一方面是瞭解真實情況，另一方面也是加深相互瞭解。
C、最後把問題全部搞清楚，對問題在哪裏、下一步該如何改進自己心中有數之後，主動去找自己的上司—主管副總或總經理商議，一方面將真實情況如實彙報，另一方面誠懇尋求上級指導，進而幫助支持自己，提升自己能力，提高部門業績。
D、將新的個人改進計劃和部門工作計劃與主要主管和自己上級做充分溝通，達成共識，獲得上上下下的認可和支持。
E、溝通全部到位後，選取個時間，把自己的上級一起請來，召開一次部門工作會議，會議內容爲團隊建設專題研討，會議議程爲：
1)經理首先感謝主管及同事在上次展會上的工作和一年來對經理工作的支持，同時對部門一年來的成績和整體工作表現給予一個客觀評價，好就是好，不太好就是不太好;
2)把一年來部門工作中的成績分功於所有同事，尤其強調要分功於某些有能力以前不服自己的老主管，公開肯定他們對於公司、部門的功勞;
3)把一年來部門工作不足的部分歸罪於自己的管理不善和領導不力，並藉此機會，進行誠懇、深入但簡要(千萬不要過火)的自我批評，同時向部門同事拋出整個部門和自己個人下一步的工作改進計劃，尤其是團隊建設計劃，請大家討論;
4)老主管先發言，並做一定程度的自我批評，然後提出建設性建議，這是關鍵，氣氛必須是正面積極的，老主管起帶頭作用;其他主管、核心員工和其他員工依次發表建議;
5)經理認真傾聽，彙總所有建議，作部門團隊建設會議總結;
6)熱情邀請經理和部門的上級—副總或總經理講話，上級的講話必須以這樣的姿態出現：首先是肯定經理來了之後部門工作的進步，進而肯定部門經理總體看是稱職的，主管、同事們對經理工作是支持的，是做了很大貢獻的;接着話題轉到部門工作還存在的一些缺點上來，缺點要事先跟
經理溝通，要講到大家都理解的實處，並談出公司和領導自己個人在這些事情上的一些看法和期望;再接着就分析部門工作之所以還需要改進的原因，於是藉機分別對部門經理和主管、員工提出善意批評和建議，提醒大家人人都是有不足的，部門工作改進需要大家全體努力才能做出成績;最後，以相當熱情友好的態度對部門尤其是經理的工作做出肯定，並寄予很大期望，勉勵大家共創佳績，真實目的其實是爲表態會幫助經理管理好整個團隊。
F、如果有必要，對於的確有能力而且對於部門工作做出重要貢獻的老主管，給予某種形式的提升或獎勵，以化解矛盾。利益在很多時候仍然是最重要的。
G、最後，在領導和同事的積極配合下，抓住幾個自己和部門工作的重點，實施計劃，同時實現部門目標和提升自己個人威信。
