整合中與員工的有效溝通，是一個系統工程，要從業務整合和人事整合的相互關係、核心能力、信息發佈、員工的新心理契約和企業文化運動等各個角度出發考慮，同時還要制定優秀的溝通策劃，來實現與員工溝通的目標，實現收購的價值。
一、因勢用人
2002年，惠普和康柏的合併案，在併購整合中的人事整合方面提供了“因勢用人”的寶貴經驗。
據中國惠普副總裁、人力資源總監孫逢舉在北京大學的一個論壇上透露：由於兩家公司結構比較相似，合併後很多部門都面臨着二選一或三選一的情況，因此，從整個人員選用過程來看，惠普採取的是縱橫聯合法。縱橫聯合法就是先橫向公佈再縱向公佈，同一個層次上的員工一起公佈，公佈完這個層次後，他們就可以下去開展自己的工作，馬上行動，井然有序。整個節奏是走、停;走、停。每公佈一層，都要停一段時間，因爲不適合這個部門的人或許適合另外的部門，做好了思想溝通，調整、公佈過程就能避免人才浪費。孫逢舉進一步介紹到：留下的員工不一定是最好的，但一定是最合適的。
顯然，惠普和康柏合併案反映出：購併整合中要以業務整合爲龍頭，人事整合服務於業務整合的要求。人事整合進行的融洽就能極大推動業務整合，而業務整合的進度要充分考慮人事整合的適應程度。
二、留住關鍵性的人才
2001年，“格林科爾”收購“科龍”的企業併購，現在看，應該是典型的成功收購案例。2002年，“科龍”公司取得贏利佳績，扭轉連續兩年鉅虧的趨勢，成功地摘去“ST”的帽子。從“科龍”併購案例中可以挖掘出整合成功的部分祕訣。
“科龍”公司新任董事長顧雛軍，在調查“科龍”的技術情況時，慧眼識出“科龍”的領先技術――冰箱分立多循環技術。當即爲此技術申請國際專利，並獎勵了發明人吳世慶50萬元獎金，提拔他爲主管冰箱的技術副總。此後，還專門舉行了一個支票獎勵儀式。顧雛軍感慨地認爲，自己收購科龍：值!
由上例可知：當今相當多的併購，收購方看重的往往是目標公司的“軟資產”，如員工技能，核心技術的開發能力，以及與關鍵客戶的關係等等，所有這些都會由於優秀員工的流失而不復存在。因此，留住關鍵性的人才是整合中與員工溝通的一項主要的內容。
第一步，確定哪些人是關鍵員工;
第二步，研究哪些激勵因素能使關鍵員工留下來;
第三步，公司管理層應根據前面兩個步驟的結果採取行動。採取行動時，要對不同的員工傳遞不同的信息：如對業績優秀的員工提拔重用;對剛進公司不久的MBA畢業生，則側重於職業生涯設計和他在未來公司的發展前景。
三、保護、轉移、擴散核心能力
在“格林科爾”收購“科龍”的這個併購案例中，我們還可以發現對保護、轉移、擴散核心能力的重視和成功運作。
如併購後，原“科龍”公司員工、清華大學博士鄭祖義連升二級，接任空調總經理職務同時兼任“空調首席技術運營官”，而原冰箱技術開發部部長吳世慶被升爲冰箱公司副總經理職務。科龍公司總裁嚴友鬆進一步透露：科龍電器在中層幹部的人事調整力度可能還會更大一些。
與此同時，作爲製冷行業的專家，新任董事長顧雛軍敏銳地認識到高效空調乃是本行業的制高點、企業的未來利潤所在。因此，他組織“格林科爾”公司的博士們和“科龍”公司的技術骨幹，聯合進行技術攻關，通過雙方的核心能力的交流，很快生產出中國空調行業領先產品――“雙高效”空調，並取得市場認同。
要保護目標公司核心能力，就應該在併購整合過程中通過有效的權力配置來保證決策權與決策所需要的有價值知識的結合――即以較少的成本完成有價值的知識與決策權的結合。科龍公司的清華大學博士鄭祖義接任空調總經理職務，兼任“空調首席技術運營官”就反映出在權利配置上，注意了有價值的知識與決策權的結合，有效地保護了目標公司核心能力。
僅保護目標公司的核心能力是不夠的，收購價值的形成通常取決於核心能力的相互轉讓。核心能力的轉讓包括兩公司間不同層次的多種多樣的相互作用，以及這兩者之間在管理、人員等方面的相互影響、相互作用。這種相互作用的過程，是收購公司將併購藍圖變爲現實的過程，也是相互學習、相互適應的過程。在這一過程中，需要創造一種有利於轉讓的氣氛，這種氣氛的形成，就在於深入開展有效的員工溝通活動。
四、迅速而準確的信息公佈
併購會對員工的心理和情感造成巨大的衝擊，同時併購帶來很大的不確定性，人們普遍會擔心在新的`公司裏自己是否會被留用，目前的職位和薪水是否會受影響等諸如此類的問題。因此，信息的發佈是企業併購整合中的員工溝通的重要環節。信息要進行迅速而開放的溝通，向雙方員工尤其是被購併企業員工傳達他們所關心的信息，這樣可消解企業員工的猜疑。
如在惠普和康柏合併案例中，中國惠普副總裁、人力資源總監孫逢舉認爲：所有決策和制度都要在正式場合通過正規渠道向下傳遞，這是大企業併購時特別要注意的問題，且高層經理說話要特別注意，要謹慎。因爲公司規模龐大，人員衆多，即使我在某一個非正式場合隨便說的一句話，第二天就會有底下的部門經理甚至員工跑來問我，但問的問題與我說的已是“南轅北轍”了。
五、員工的新心理契約
個體員工溝通的實質是被購併企業的員工與購併企業建立新“心理契約”(Psychlogical Contract)。從心理契約的形成機制看，它是在企業文化和人力資源政策的共同作用下形成的。因此，在以不確定性爲主要特徵的整合初期，運用增強企業文化認同等機制，來推動新的心理契約的建立。
六、企業文化運動
目標公司戰略調整源於股東結構和價值觀的改變。由於企業的文化對戰略調整的滯後性，必然導致部分員工不適應企業的變化，甚至出現觀望和消極態度，因此，要採取必要的溝通方案，幫助目標公司建立企業需要的新文化。
調整舊文化、建立新文化應該是“科龍”文化運動的特色。建立新文化的活動是一個自上而下施加影響的過程，從中層幹部到普通員工逐層開展的溝通活動，同時在溝通的策劃上精心設計。
“文化”活動的時機選在生產銷售的淡季，既不影響生產銷售，又推動了企業的人事整合，爲業務進一步整合打下基礎。
“文化”活動的主題是反對“山頭主義”和“自由主義”的思想。“自由主義”可理解爲主觀主義，即主觀理解公司的政策，政策與己有利則貫徹，不利則消極對待;而“山頭主義”可理解爲宗派主義，即過多考慮小團體得失，不關心全公司利益。這兩種思想爲原“科龍”公司所患的“大企業病”的思想特徵。反對這兩種思想，已是刻不容緩的企業大事。
“文化”活動的目標是貫徹企業的新文化、新價值觀――科技領先、利潤導向、創新務實、以人爲本等企業文化。
“文化”活動的過程自上而下，強調幹部的重要性。斯大林說過“革命的成功在於幹部”，幹部是政策和實際工作連接點，幹部思想通了，溝通工作算成功了一大半。如果幹部對公司政策迷惑，那他們極有可能成爲整合中的致命的障礙。
“文化”活動的形式爲大會和小會相結合的形式，並具有“雙向”的特點。“雙向”指每個員工均與高中層主管面對面的溝通，高中層主管針對性的施加影響，每個員工結合工作開展自我反省，以自己誠懇的態度接受考覈。
“文化”活動的核心在於有效施加影響，確保溝通的效果，推動戰略的實施。通過員工全員參與，揭露原來文化弊端和缺陷，有效地起到了教育作用，讓員工認識到了新文化的重要性。
可見，溝通效果的取得，要有一個合理的溝通策劃。溝通策劃指在溝通的主題、對象、目標、形式、考覈上達到一個有機的組合，實現溝通雙方有效交流、有效施加影響的目的。
