引導語：團隊管理文化是在一個團隊的核心價值體系的基礎上形成的共同的認知模式和行爲準則，這種共同的認知模式和行爲準則是團隊管理成員爲了實現團隊的使命、願景和信仰而達成的一種具有延續性的承諾和契約。
1987年的華爲只有六名員工，全部資產只有區區兩萬元;而今天的華爲卻已發展成爲年銷售額近千億、全球員工總數超過六萬、全球排名第三的電信設備商。是誰在20年間創造了華爲的神話?
華爲企業創始人任正非在一篇文章中寫道的：華爲公司有什麼呢?連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命的創造資源。真正如國際歌所述的：“不要說我們一無所有,我們是明天的主人。從來就沒有什麼救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。華爲所進入的電信設備行業是一個競爭異常激烈的行業，在跨國電信設備巨頭面前，華爲無論是在技術上、人才上，還是在管理上、資金上都沒有任何優勢可言。華爲的成功很大程度上應歸功於華爲擁有一隻令競爭對手膽寒的高績效銷售團隊管理，以及最終成就了這支高績效的團隊管理文化。
“爲了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”，這句曾經在華爲內部流傳甚廣的話就是華爲團隊文化的一種真實的寫照：爲了得到訂單，華爲人可以徹夜不眠的召開項目分析會;爲了得到訂單，華爲人可以在冰天雪地裏光着腳爲客戶推車;爲了得到訂單，華爲人可以在客戶辦公室門口站上一天;爲了得到訂單，華爲人可以在競爭對手即將簽訂合同前仍然不懈的努力着┅┅。華爲的銷售團隊所創造的一個又一個奇蹟爲華爲早期提倡的“狼性文化”和後期提倡的“服務文化”做了最好的詮釋。
《孟子·公孫丑》說：“天時不如地利，地利不如人和”;《周易》說：“衆人同心，其利斷金”;《孫子兵法·謀攻》說：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個真理：團隊管理的凝聚力是團隊成功的關鍵，而造就團隊凝聚力的關鍵是團隊文化。
團隊文化是由團隊價值觀、團隊使命、團隊願景和團隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團隊文化的關鍵就是在團隊管理形成與發展的過程中提煉團隊管理的價值觀、團隊管理使命和團隊管理願景，並以此爲基礎逐漸形成相對固定的團隊管理氛圍。
提煉團隊管理價值觀
IBM(國際商用機器公司)創始人托馬斯·沃森說過：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰，那麼它必須準備在前進道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的是它的基本經營思想(價值觀)。”
價值觀是人們以自身的需要爲尺度對事物重要性的認識的觀念系統。也就是人們認爲什麼事物最重要，最有意義、最有價值的看法。核心價值觀也稱爲“關鍵信念”，它是一個組
織所擁護的和所信奉的信仰和理想，是一個組織在思想上最重要、最永恆的信條，是不隨時間的變化而改變的最高原則。價值觀是一個組織和團隊管理的靈魂;沒有形成團隊管理價值觀的團隊管理就像一支唯利是圖的僱傭軍，團隊管理中的每個人都只看重個人利益而忽視組織目標;而具有清晰穩定團隊價值觀的團隊則會把團隊利益與團隊目標置於個人利益和個人目標之上，因而使團隊中的每一個成員都具備崇高的信仰、堅忍頑強的精神品質和勇於自我犧牲的.精神，團隊也會因此變得強大而不可戰勝;
偉大的信仰可以創造出偉大的壯舉。中國歷史上曾經產生過三個以“萬里”爲計的活動：萬里長城，萬里“絲綢之路”和萬里長征。這三個“萬里”中多少都與信仰和價值觀有關。萬里長征是一個政治集團因堅持偉大信仰而造就的人類壯舉。當年穿越萬里“絲綢之路”，敢於過沙漠，闖戈壁，越高山，過雪嶺者，除了爲利益而來的商隊之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂“絲綢西去，佛法東來”;而萬里長城則凝固着統治者江山永固的信仰與夢想;
團隊管理與成員的關係靠兩種契約來維繫，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責任、利益關係;而另一種就是心理契約，即團隊管理與成員擁有共同願景和價值觀。團隊管理價值觀就像一座燈塔、一面旗幟，規範和統一了整個銷售團隊管理的價值取向，使個人的利益服從了組織的利益，使個人目標和組織目標高度統一，使銷售團隊管理增強了凝聚力和戰鬥力。美國管理學家豪斯早在上世紀90年代就曾提出以價值觀爲本的超凡魅力領導理論，豪斯認爲團隊管理應該是價值觀認同的人聚集並實現各方價值的場所，那些擁有超凡魅力的領導者正是通過提出一個有想象力的、更遠大的目標，並細心地創造一個成功而又能勝任的形象，然後再以自己爲榜樣來表達他所堅持的價值觀的方式贏得團隊管理成員的追隨和支持的。
在多數情況下，團隊管理價值觀是從企業文化中提煉和昇華出來的，團隊管理價值觀既應體現企業文化的特徵，也應突出團隊管理在形成與發展過程中所形成的獨特個性。但在一些處於初創期的中小企業，團隊管理價值觀有可能獨立於企業文化之外，甚至先於企業文化出現。
團隊管理價值觀既不是空洞的口號，也不是掛在牆上的豪言壯語，它是指導團隊管理一切思想和行爲的一把標尺，是團隊管理成員行爲的憲法和準則，團隊管理價值觀是不可以隨着時間而改變的，也絕不可以向短期目標妥協。一個高效能的銷售團隊管理，無論他們遇到何種困境，也無論他們遇到多大的誘惑，都應該始終堅持核心價值觀。讓我們看一個真實的案例：
十年前，劉總從國營企業下海創辦了一家工業自動化設備生產企業——H公司。創業十年來，劉總一直都是既抓生產又抓銷售，由於公司規模不大，他一個人倒也應付的來。
創業初期，劉總培養了幾名銷售骨幹，這其中既有他的親戚，也有他的同學。這些年來，這幾個骨幹跟他一起開市場，跑客戶，沒少遭罪，所以劉總對待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規模越來越大，平時沒事也不要求他們坐班，有時幾個人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一隻眼閉一隻眼。
近幾年，市場競爭越來越激烈，產品同質化導致各個廠家打起了價格戰，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷售額和市場份額迅速下滑，產品利潤也持續下滑。劉總這才意識到必須馬上提高企業的銷售管理水平和新產品研發能力，否則公司將很難繼續生存。
爲此，他通過獵頭公司高薪請到了一位資深的職業銷售經理人張先生，並在公司大會上宣佈：任命張先生爲公司銷售總監，公司的銷售團隊管理將全權交給張總監負責，而他自己將退到幕後，全力帶領技術團隊管理研發新的產品以增強公司的產品的競爭力。
張總監是一位精通銷售管理之道的職業銷售經理人，他上任後做的第一件事就是確立銷售團隊管理的價值觀、目標和願景，在系統地回顧了H公司的創業歷程，並充分與劉總溝通之後，張總監歸納出了H公司銷售團隊管理的價值觀：
激情：對生活和銷售工作永遠充滿激情，不斷向自我挑戰，向第一挑戰;
創造：堅持以客戶爲中心，爲顧客創造價值，爲投資人創造利潤，爲員工創造機會;
利益：公司利益高於團隊管理利益;團隊管理利益高於個人利益;
榮辱與共：與團隊管理共呼吸，與公司共榮辱;
卓越：追求卓越 學習與創新：適應變革，不斷學習，努力創新 信任與尊重：信任和尊重每個人 協作：我們通過團隊管理協作達成目標
腳踏實地：腳踏實地，放眼未來
誠實與正直：在工作中信守正直與誠實的原則
隨後，張總監就開始實施新的銷售佈局：重新劃分銷售區域，招聘業務員，制定銷售人員管理制度，制定績效考覈辦法，實施目標管理，實施銷售流程管理┅┅。
新的銷售佈局縮小了H公司原來幾個業務骨幹的地盤，考覈制度更加嚴格，規章制度也非常細化，而且剝奪了這幾個業務骨幹在公司內部的特權，引起了他們的極大不滿，於是他們幾個人就串通一氣，準備聯手搞垮張總監。
隨後的幾個月，這幾個業務骨幹在到處公司內散佈不利於張總監的消息，而且還故意違反紀律，當面頂撞張總監，公開抵制張總監的管理。
這樣的局面其實張總監在進入公司之前就預料到了，他並沒有着急，而是處處忍讓，並不與這些業務骨幹計較，只是積極的培養後備力量，並儘量依靠這些新人來完成新的銷售佈局。
雖然業務骨幹們極力的在劉總面前散佈不利於張總監的消息，甚至以集體辭職來要挾劉
總辭掉張總監，劉總卻無動於衷，自始至終沒有參與銷售方面的管理。因爲他覺得公司以前在銷售管理方面的問題已經非常嚴重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監放手去幹。
接下來的一年時間，幾個業務骨幹的地盤被陸續削弱，業績持續下降。與此同時，十幾個新銷售員卻通過系統的培訓迅速成長起來，成爲銷售部的中堅力量。年底結算時公司的銷售額比上年增長了兩倍，銷售利潤也大幅度上升。
一天，張總監突然找到劉總，和他談起美國通用公司在團隊管理價值觀管理方面的案例。
張總監說：“創立於1878年的通用電氣(GE)經歷了120多年的歷史，年贏利超過150億美元，其成功的祕訣就在於有一套科學的價值觀管理體系。在GE，每—位員工都有一張“價值觀卡片”，上面清晰地標着GE的核心價值觀，它時刻提醒GE人堅持誠信、注重業績、渴望變革。在GE，價值觀決不僅僅是一句口號，它是指導GE員工思想和行爲的憲法，貫穿於人才招聘、培訓、績效考覈、目標管理等企業經營的每一個環節。“
“每年考覈時，GE公司會把員工分成四類，並以不同的方式來看待這四類員工：第一類員工業績突出，又認同公司和團隊管理價值觀，這類人就是公司的優秀員工，公司將會竭盡全力的留住他們，並給他們提供更多培訓、晉升、加薪等發展的機會;第二類員工業績一般，但認同公司和團隊管理價值觀，公司會保護這類員工，給這些員工第二次機會，包括換崗、培訓等，並根據考覈結果制定一個提高和完善的計劃，進行第二次考覈;第三類員工業績突出，但不認同公司和團隊管理價值觀，公司不會保護這樣的員工，一旦他們違反了公司的制度，公司就會請他走人;最後一類員工業績一般，又不認同公司和團隊管理價值觀，公司會請他立即走人。”
“如今我們銷售團隊管理正面臨一個難題，那就是那些公司元老，他們一直不認同團隊管理價值觀。價值觀的問題向來都是原則性問題，松下幸之助就曾經說過：人格是人性中的真、善、美的綜合體現。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。我原來一直容忍這些骨幹，一方面希望他們能有所改變，另一方面去年公司卻是需要他們的業績。如今新人已經成長起來了，我決定不再容忍了。請求您賜我尚方寶劍，我要以價值觀管理體系來管理咱們的銷售團隊，只有這樣才能使銷售團隊徹底的脫胎換骨，迅速壯大。”
此時劉總已經明白張總監這席話的寓意：“一切全聽你的，你放手去幹吧，我全力支持你!所有的個人利益都要服從團隊管理利益，不要過分顧慮我的同學和親戚，我已經爲他們準備了後路，將來他們離開公司時我會送給他們一些公司股權，讓他們平衡一些。”
有了劉總的支持，張總監迅速的建立起了一整套圍繞團隊價值觀運轉的一系列招聘、培訓、績效考覈和目標管理制度並要求所有員工嚴格貫徹執行。迫於壓力，有3名元老級銷售骨幹認識到自己的錯誤並有悔改之意，張總監讓他們繼續留任，並重新給他們劃分了銷售區域，這些人還同時得到了劉總送給他們的公司股權;2名挑頭鬧事的元老級銷售骨幹被勸退，儘管他們也得到了劉總送給他們的公司股權，但卻失去了與公司一同發展的機會。
在劉總和張總監的領導下，公司技術研發團隊和銷售團隊緊密配合，僅用幾年時間就使H公司的銷售額增長了近20倍，成爲行業市場的領軍企業。
