當前企業的競爭，歸根結蒂是人才的競爭。隨着經濟全球化步伐的加快和企業間競爭的加劇，人力資源越來越成爲企業競爭的重點。企業要想在未來競爭中取得核心能力並保持持續競爭優勢，離開健全高效的激勵約束機制和人才選拔培養機制是不可想象的，而企業績效管理體系正是激勵約束機制和人才選拔培養機制賴以建立的基礎。
一、激勵的定義與作用
所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行爲規範和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行爲，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。
激勵理論的基本思路，是針對人的需要來採取相應的管理措施，以激發動機、鼓勵行爲、形成動力。以調動人的積極性爲主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。美國哈佛大學教授威廉•詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%～30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%～90%。
二、員工激勵中存在的問題
激勵形式缺乏針對性，不能滿足員工的需求。將“馬斯洛需求層次理論”運用到激勵中，要求管理者要考慮不同層次員工的需要，併爲每一層次的需要設計相應的激勵措施。從縱向上看，不同層次的員工處於不同的需求狀態，如對於薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求;對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對於同等層次的員工，由於他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同。所以，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。
物質與精神不能兼顧，薪酬激勵機制存在片面性。物質激勵與精神激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。既不能只給物質激勵，使人們忘記大目標;又不能超越歷史階段，只進行精神獎勵。要在不斷滿足人們物質需要的基礎上，不斷提高精神需要。人們對物質和精神的激勵都是需要的，在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
激勵僅考慮獎勵?，缺乏約束機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情。但很多企業簡單地認爲激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。
三、基於員工個性化差異的績效管理
(一)讓員工參與制定動態績效考覈目標，激發員工工作熱情
通過管理者與員工雙方共同分析和制定的切實可行的考覈標準不僅使員工增強了與企業共同發展的意識，增強管理人員、團隊和個人在實現動態目標上的共同責任，而且還可以促進主管與員工的溝通。考覈標準的制定應抓住關鍵指標、避免繁瑣，儘量量化，並且考覈期間應可隨不可抗力等因素進行調整，也就是動態的考覈目標。實現了員工個人目標和企業戰略目標相一致，促使員工個人利益和組織利益相一致。
(二) 加強績效溝通與反饋
績效反饋應貫穿於整個績效管理的過程當中，績效溝通是管理者與員工追蹤工作進展情況，找到影響績效的原因和應採取方法和措施的過程，績效溝通的方式有很多，如定期或不定期的部門或小組工作情況交流會、員工定期書面報告、專門的溝通以及非正式的溝通等等。
正確反饋評估結果是決定整個績效評估是否有效關鍵的環節之一，只有正確地對績效評估進行反饋，並且正確地傳達企業對員工的期望，才能使企業和員工達到共同改進和提高的目的。一般來說，年度或半年的績效評估結果應由總經理或副總經理負責向其主管部門管理人員反饋，部門管理人員向其部門員工反饋，人力資源部在整個反饋過程中應起到幫助、指導和監督作用。
四、加強非物質激勵在績效管理中的運用
非物質激勵，即以精神資源作爲激勵手段，具體方式如表揚、表彰、晉升、鼓勵、關懷、信任等等。非物質激勵的方法主要有：情感激勵、目標激勵、文化激勵、榜樣激勵和榮譽激勵。與物質激勵相比，非物質激勵的優勢體現在：
1、滿足員工深層次的需要。根據馬斯洛的需要理論、ERG理論，在基本的生理安全上的需要得到滿足之後，員工更關注尊重的、自我實現的需要、成就的需要。榮譽的激勵將給員工產生更大的內在的驅動力。
2、輻射的員工多。非物質激勵更多的表現爲公開的、透明的。在企業中的所有員工都可以感受到關懷與信任的.力量。
3、節約經營成本。不需要有太多的經濟投人，反而促使員工積極性的提高。對於競爭日益激烈下的企業的生存環境來講，企業的利潤空間可以最大化。
4、塑造積極向上的文化氛圍。標杆的作用、榜樣的力量對人的影響是無窮的，在這種環境下，所有的員工將積極投入到工作中，由此形成良性的循環。
五、愛立信中國公司績效管理實例
愛立信中國公司的員工薪金與其職務高低成正比，但年齡、工齡、學歷等等因素也有一定的關係。其薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分爲兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金，一些關鍵職員還會得到一定的期股權。期股權的受益者一般爲“對公司起關鍵性作用的員工”，而不是以職務高低論行賞。
愛立信公司工資圍着市場轉，獎金與業務目標接軌。公司業績與員工工資沒有特別關係，但員工獎金與其成一定比例，但並非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60%，對於成績顯著的員工，還有其他的獎勵辦法。
員工考覈一般分爲三種情況：可能存在5-10%的員工工作不太好，通過調整還是可以接受的;還有5%的員工確實達不到目標，對於這兩組人員可能採用激勵程序，經理會告訴這些員工：你的工作表現不好，要馬上改進。對於做得非常好的或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，就要提升他們去擔任更高的職務;對大部分做得不錯的員工，公司會維持他們在原崗位繼續工作。
六、結語
在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什麼類型的企業都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進來委以重任，同時企業還應當不斷激勵核心員工，提高他們對企業的歸屬感與忠誠度，把他們留住。核心員工對企業的忠誠度還與管理者心胸是否開闊，眼光是否長遠有關係，如何激勵和留住核心員工對於企業的管理者來說是一項十分重要的工作。因此，管理者應該在運用好各種激勵政策的同時也要加強自身的修養，提高個人的領導魅力，使核心員工忠於企業。
