對始於美國次貸問題，進而席捲全球的這次經濟危機的破壞程度，有經濟學家甚至認爲遠遠大於上世紀三十年的那場經濟大蕭條，但也正是那場經濟大恐慌，鑄就了富蘭克林•羅斯福的豐功偉業。由於富蘭克林•羅斯福總統的卓越領導能力，美國人民重新樹立了信心，增強了安全感，行動起來面對危機並恢復了社會生產力。可見，越是在危急的時刻，領導能力越能得以體現，政治家如此，企業家亦如此。因此，在目前全球經濟危機的大背景下，在企業生存環境日趨惡劣的現實情況下，研究領導力尤其具有特殊的意義。
在這場經濟危機中，貝爾斯登倒下了，國際集團倒下了，通用汽車也倒下了。而中國似乎成爲了國際資本的避風港。在目前的形勢下，研究如何帶領企業擺脫危機的領導力具有很強的針對性，有助於中國企業家增強危機意識，審時度勢，加強自身修煉，帶領企業走出難關。
一、企業危機的特徵
企業的危機就是指企業現有的平衡體系被打破，構建企業的支柱發生坍塌，導致經營陷於困難直至崩潰的狀況。危機的表現形式也各不相同，但是他們都有一些共性，掌握這些特點能夠有效幫助我們預防、應付以及挽救危機，也能夠幫助我們有針對性的修煉領導力。
一是突發性。企業的危機往往突如其來，當企業的業績如日中天，沒有人會考慮危機的來臨。但很多貌似外表強大的公司，內裏已經出現問題。吉姆•柯林斯在他的新書《強者的沒落》(“HOW THE MIGHTY FALL”)中寫道：“衰落能偷偷接近你，然後忽然之間，你就身處巨大的麻煩中。”所以，危機只是問題最後的集中暴露而已。
二是複雜性。當發生危機後，企業的銷售、財務、人事乃至企業文化等各個方面會互相牽制、互相影響，產生負面的協同效應，使情況複雜化。
三是負螺旋線效應。比爾•蓋茨在談及計算機行業的前車之鑑時，曾這樣寫到：“到你失掉了正反饋循環的時候纔想到要改變自己的所作所爲常常已爲時過晚，那時構成一個負螺旋線的所有成分都已開始發揮作用。”當一個組織處於危機之中的時候，領導者往往發現所有的努力好像都徒勞無功，敗局勢不可擋。這種情況我們就稱之爲企業發生了負螺旋線效應。以摩托羅拉爲例，它在面對競爭對手的打擊時，步步後退;一旦高管沒能把業績做上去，就換人。越調整，問題越多;問題越多，逼迫的領導者不得不再調整。形成惡性循環，結果就是企業利潤逐級下滑，直至崩潰。
四是約束性。衆所周知，企業必須在有限資源這一約束條件下開展經營活動。對身處危機中的企業來講，資源的約束性就顯得更加突出。但危機發生後，領導者必須有充足的資源去解決困難，才能帶領企業擺脫危機。
五是信任喪失。現代經濟是建立在信用基礎之上的，市場經濟的秩序和交換皆以信用爲發展基石。尤其是在金融市場上，如果企業信用喪失，幾無立錐之地。正如1997年史玉柱的巨人集團陷入危機，企業喪失了信用，縱然集團資產達5個億，但“巨人大廈”仍因1000萬的資金缺口而成爲著名的“爛尾樓”。這樣的案例在企業發展過程中不一而足。
二、擺脫危機中領導力的作用
擺脫危機的戰鬥一旦打響，各個“戰役”就將分步展開。在這個過程中，所有的計劃方案都要由人來制定，所有的執行落實都要有人去操作，而最關鍵的人就是領導者。因此領導力是企業擺脫危機的過程中最核心的要素。
1.公司的戰略和願景與領導力
約翰•科特曾經說過，領導者不是制定計劃，而是確定方向。對企業而言，這裏所說的方向就是企業戰略和願景。根據邁克爾•波特的理論，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。對於一個困難纏身的企業而言，其以往的戰略已經被失敗所證明是錯誤的，因此，必須進行新的定位，才能保證企業獲得競爭優勢，從而擺脫危機。願景是企業的希望、夢想和抱負。當一個企業瀕臨倒閉的時候，最需要的就是信心。
危機中制定戰略和願景離不開領導力。而讓下屬遵從戰略和願景更離不開領導力。心理學告訴我們，任何一項具體的行動都可以歸因於依從、認同和內化。依從持續的時間最短，而且對個體的影響最小，內化的影響力則最爲持久和根深蒂固。在依從中，最爲重要的成分是權力――影響施加者所具有的對依從者獎勵和對不依從者懲罰的權力。在認同中，最爲重要的成分是吸引――被認同者所具有的吸引力。在內化中，最重要的成分是可信性――提供信息的這個人的可信性。只有領導者發揮這三方面的能力，才能促使下屬沿着他所設定的軌道行進，才能落實戰略和願景。
2.執行與領導力
但如果一個領導者只進行戰略性思考，用他制定的願景來激勵員工勤奮工作，而把那些無聊而繁瑣的具體工作交給手下的中層經理，那麼這種工作雖然令所有人嚮往，而企業可就真的萬劫不復了。在危機企業中，領導者只有深入第一線，才能發現危機的根源;領導者只有與員工傾心交談，才能知道他們的真實想法;領導者只有認真研讀財務報表，才能瞭解經營狀況;領導者只有以身作則，才能爲他人樹立榜樣。
3.凝聚團隊與領導力
危機發生後，企業內部往往是一團散沙，分崩離析。團結對克服當前的困難是至關重要的。此時的領導者應當具備激勵員工的能力，幫助他們克服恐懼和疑慮。他應該學會傾聽，創立一種互相信任的環境，並通過溝通將他的戰略、計劃、願景、變革的目的清晰地傳遞給下屬，使他們憧憬戰勝危機後的幸福生活。
危機變革一定會牽涉到人員變動，比較極端的情況就是危機企業重組或併購帶來不同企業員工的融合，或是領導者空降到一個危機企業。不同的企業文化帶來的衝突往往超出預先的估計，如果不能有效的協調不同文化背景下的員工，使他們寬容互助，變革一定會以失敗告終。而贏取懷疑者的信任，團結所有人到自己的身邊靠的就是領導力發揮作用。
4.改善企業經營環境與領導力
企業發生危機後，經營環境將會變得異常惡劣，既要應付內部管理問題，又要對抗外部壓力。領導力此時的作用就在於爭取儘可能多的資源，營造良好的經營氛圍，緩解周圍對企業的敵對情緒，保證變革順利推行。
三、修煉應對危機的領導力
應對企業危機的領導者除了要具備一般意義上的.領導力外，如領導者應該擁有的使命、行爲和領導風格等，尤其還要具備一些特殊的素質。這些要素的提煉是基於對領導力在擺脫危機過程中所起作用的分析，加強這些要素的修煉才能真正發揮領導力處理危機的效能。
1.利用和保持勢能
領導力學說中，我們可以說，在一個組織系統中，不同成員間的等級結構，決定了領導比下屬擁有較高的勢能。那些在危急時刻被委以重任的領導，一開始更是具有強大的勢能。這種勢能是由股東、員工、客戶、合作伙伴以及其自身能力所賦予的。所有這一切賦予他顯著的聲望和極大的權限。
危機下的領導者如果想生存下來，首先就要學會利用和保持勢能。最有效的辦法當然就是取得局部的或者短期的成績，以爭取到施展才能的更大的空間和更長的時間。另外，精明的領導者能夠使大家對指標的關注轉到其他事件的進程及結果上。領導者面對勢能的降低，應着力規避其對制定的變革方案實施的影響。
2.有說服力的溝通
卓越領導的五種行爲分別是以身作則、共啓願景、挑戰現狀、使衆人行和激勵人心，配合這五種行爲的有十個使命。這些行爲和使命如果離開了有說服力的溝通，都無法得以實現。
有說服力的溝通的重要作用就是重建信任。在危機中，人們對未來感到焦慮，缺乏安全感，情緒緊張，容易觸發衝突。領導者必須通過溝通使人們相信，目前的困難和危機是可以忍受的，爲了光明的未來值得付出這些代價。領導者應該簡潔、直觀、面對面以及有針對性的表達觀點使溝通變得更爲有效。
3.謙遜
吉姆•柯林斯在2001年發表了《第五級領導力：謙遜與堅毅的勝利》，提出成爲卓越公司的最關鍵的因素是擁有第五級領導者，也就是一位將謙遜的性格與堅定的職業意志融於一身的高管。在危機時刻，謙遜還應該表現在兩個方面：理智比激情更重要，妥協比鬥爭更重要。
領導者在危機中容不得半點閃失，責任重大，在工作中要自省、自律和自控，用言行給員工正面的影響。這就要求領導者剋制情感，審慎選擇，尊重比自己地位低的人的意見。企業家的進取心和爭勝心在危機中應該妥善收斂。危機時企業處於失衡狀態，資源稀缺更加嚴重，妥協能夠暫時化解矛盾，獲得理解和幫助，贏取現實狀況的改善以及未來更大的收益。
4.毅力
堅強的毅力在日常都是一種稀缺品質，當企業陷入危機後就更加難得。危機中的困難和壓力圍繞着領導者，干擾他的判斷，影響他的抉擇，他必須表現出頑強的意志，堅忍不拔。正如德川家康的遺訓中的那句話：“人的一生如負重遠行。”而危機中的領導者正像是這樣一位負重遠行者，切忌意志動搖而半途而廢。
在危機中，領導者可以用斯托克代爾悖論來勉勵自己，堅定自己的信念，使之無可撼動。斯托克代爾(James Stockdale)悖論是：此時此刻，生活不可能變得更糟糕;而總有一天，生活會變得比以往更美好。只有直面最殘酷的現實，但是又抱定必勝的信心，領導者才能任爾東南西北風，我自巋然不動。
5.專注關鍵問題
一旦危機發生，就意味着情況紛繁複雜，問題叢生。領導者往往左支右絀，殫精竭慮，疲於奔命。因此，在危機中，領導應該改變“兵來將擋，水來土掩”的思考方式。集中力量和資源解決關係到企業生死存亡的關鍵性問題，暫時擱置其他無關大局的事情。
6.鐵腕和自信
鐵腕和自信意味着領導者在做決策的時候主要依靠自己的判斷，獨立承擔責任。在危機中，領導者首先要聽取別人的意見，然後再獨自冷靜的判斷方向。只有鐵腕和自信的領導，才能把他的追隨者從潛在的可怕災難中拯救出來。
領導者應不斷地修煉自己的這些素質，塑造克服危機的強大領導力。一是提升眼界。提升眼界的過程也就是超越自我，突破現有領導力，達到更高標準的一個過程。二是開放心靈。開放心靈的過程也就是打破自我藩籬，吸收衆人的優點爲我所用，擴大領導力內涵的一個過程。三是完善人格。經營企業需要領導人淨化心靈，恪守信念，並把個人的價值觀轉化爲企業家精神。因此完善人格也就是健全自我心智，強化領導力質量。四是知行合一，就是實現自我管理，提高領導力形成效率。
每個人對危機中必須擁有什麼樣的領導力的認識都不會相同，因此，上面提到的這些要素以及修煉的方法難免掛一漏萬。然而，只要每個人根據理論和經驗總結出應對危機的領導力並努力加以改進，那麼一定會產生效果。正如巴菲特曾經說：“市上有那麼多股票……我只把這幾個自己理解的股票做好就可以了。”
