西方國家因爲經濟發展較早，因此公路、鐵路也非常發達，人均公路里程、公路質量，都明顯超過中國。但是，中國人到西方一些國家會發現一個奇怪的現象——他們的公路多數是曲折蜿蜒的，很少有大段筆直的公路。原來，他們發現平坦筆直的公路非常容易發生交通意外，因爲，太多平坦順暢的路面會讓駕駛員的思想變得鬆懈，駕駛技術也變得退步。把路面設置的崎嶇一些以後，大家都能時刻警惕，反應機敏，同時車速也不會太快。這就是西方國家機動車比中國多很多倍，但是交通事故率卻比中國低很多倍的一個重要原因。崎嶇的公路成了司機最好的老師，而筆直平坦的公路則成了馬路殺手的溫牀。
逆境——戰略的天敵
無論是軍事領域還是經營領域，成功、優秀的戰略多是在順境中產生的，因爲此時有各種資源可以利用，有堅實的後盾支持等。這讓大多數成功的戰略看起來像個富家的公子，缺乏一些說服力與複製價值。縱觀歷史，一些軍事將領們在取得初步成功之後多妙計連珠，持續取得勝利，因爲，此時各方資源也都會向其聚攏，上級的肯定，下屬高漲的士氣，充足的資源補給等紛至沓來，都爲下一步的成功奠定了基礎。但是，往往陷入困境後，戰略在各方的質疑，甚至是自身信心不足的時候開始產生動搖、偏移，陷入所謂的“厄運之環”最終導致失敗。
在前不久的這場世界金融危機困境面前，曾經無往不利的明星企業與卓越的CEO們很多驚慌失措，在逆境中不斷做出錯誤決策，把企業帶入深淵。相對的，還有一些企業在困境面前能夠不受客觀環境的影響，依然作出正確的決策，不僅沒有被逆境擊倒，反到是帶領企業走上更高的臺階。能夠在逆境中產生出色的戰略就需要領導者除具有高度的領導力與戰略視野外，更要有極高的抗逆境能力。在市場中同樣如此，能夠把企業從優秀帶向卓越的領導者很多，但是能夠在逆境中帶領企業前行，成功走出困境的卻很少。因爲逆境就像黑夜一樣，奪走了可供戰略執行所調用的資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的暗夜中讓戰略很難成長。
歐洲歷史上，有一位偉大的軍事家、政治家、戰略家，在逆境的暗夜中燃起盞盞明燈，使逆境爲之低頭。他就是公元前2世紀威震歐洲的迦太基統帥漢尼拔。我們通過對他個人及其軍事戰略的瞭解來發現與感悟我們今天在市場中遭遇逆境時應該如何應對與勝出。
逆境中的戰略之父
公元前241年，第一次布匿戰爭以海上霸主迦太基戰敗，割地賠款結束，這意味着此時的羅馬帝國不僅在陸地稱霸，同時成爲新的海上霸主，在歐洲大陸、海上，都所向披靡。迦太基則在鉅額的經濟賠償、割讓土地及盟國的叛離中日漸衰敗。不久，宣誓永遠與羅馬爲敵的年輕將領漢尼拔接任了迦太基的軍事指揮官職務，時年28歲。上任後，漢尼拔第一個，也是唯一一個目標就是征服羅馬。
從當時雙方絕對的實力對比來看，羅馬的實力遠勝過迦太基，迦太基的軍隊無論從數量上還是素質上，甚至在裝備上，都遠遜羅馬軍隊。然而，漢尼拔卻率領着這支由多種族組成的缺衣少食、裝備不良的部隊深入敵國腹地縱橫馳騁十六年，鮮遭敗績，而羅馬軍隊聞漢尼拔之名喪膽，不戰而退，不戰而降的戰役衆多。漢尼拔在後方沒有支援，幾乎是進退皆爲敵的情況下頑強作戰，向當時最強盛的國家發起挑戰，並且幾乎將其摧毀。
羅馬人恨漢尼拔入骨，但是，卻不得不承認並稱漢尼拔爲“戰略之父”。我們從他的軍事智慧中可以學習到很多逆境中的生存之道。
抗逆境能力
對於一個領導者而言，在逆境中僅僅擁有智慧與技能已經遠遠不夠，還必須具有極強的抗逆境能力纔可能帶領團隊同逆境抗爭並閃爍出智慧的思想火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基礎，沒有此項特質其它的技能將很難發揮作用。
今天我們常常講到IQ和EQ，既所謂的智慧商數與情緒商數。我們通常認爲一個優秀的領導者要具備以上兩項特質，但是，當企業陷入困境，面臨生死存亡的考驗時，此刻企業的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人。
“AQ”即所謂的逆境商數(Adversity Quotient)，上個世紀90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據其研究，一個人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至超常發揮能力，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。
相反的，AQ低的人，在順境中表現優異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰，缺乏創意，往往半途而廢、自暴自棄，發揮失常。筆者認爲，100%的成功=30%的IQ+30%的EQ和40%的AQ。因爲，我們往往不缺乏智慧與創意，缺少的是在逆境中依然能夠產生這些智慧並長期堅持不懈。成功不是一個瞬間的質變，而是一個正確的質量積累的過程。能積累多少，能積累多久，多是由一個人的AQ決定的。
如今全球企業的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低於兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因還是企業主當遇到困境後多采取逃避的態度，甚至是馬上關門，換個戰場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創業生涯中先後創辦了9家公司，都是當公司陷入困境，不賺錢的時候出售或關停公司，雖然他沒有陷入困境當中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老闆。
我們對照一下短命失敗企業與成功長青企業兩者最主要的區別：前者回避困難與風險，而後者遭遇的困境遠多過前者，但是都頑強執着的走了過來。我們看看世界知名企業，再看看本土一些成功的企業，哪個沒有在成長中遭遇重重困境呢?又有哪個選擇了退卻呢?很多成功的CEO都具有把企業從逆境中帶出來的本領。因此，企業領導者在逆境中的抗逆境力值得我們重視。
漢尼拔就是一位“三高”型領導者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊與羅馬之間的戰爭史稱第二次布匿戰爭，此次戰爭漢尼拔的軍隊幾乎至始至終處於絕對的劣勢與逆境。深入意大利後更是缺兵少糧，四面楚歌。強大的羅馬軍團、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、後方幾乎從沒支持兵源與補給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒在漢尼拔的臉上看到過驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態，而事實也正是如此。
能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強的抗逆境能力是其取得勝利的關鍵。漢尼拔從小就養成了與逆境鬥爭的習慣，未成年時就參加軍隊的晝夜急行軍與幾天沒有食物補給的訓練。當上迦太基統帥後他也沒有像其他執政官與統帥那樣，住在溫暖的後方指揮所裏，享受吃不盡的山珍海味，他總是在在戰場的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過夜休息。即使是因爲疾病，導致一隻眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在後方指手畫腳，養尊處優的羅馬將領所不具備的。
看看我們周圍，那些能夠帶領企業從零起步，走向強盛的領導者和把企業帶出黑暗的領導者，無一不是身臨市場一線，擁有極強的抗壓能力。
相對的，那些高高在上，沒經歷過逆境與壓力的領導者遇到困境的時候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。
娃哈哈的領導者宗慶後先生就具有極強的逆境成長、生存能力。身價幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動，他大部分工作時間都是處在市場的一線，直接面對強大的競爭對手，面對各種突發的挑戰。一次爲了建廠選址，宗慶後12天跑遍大半個中國。就是這些不斷的困境考驗，讓宗慶後能夠處變不驚，不受環境影響而準確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業而言，走的更穩健，更迅速。其以一個幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成爲今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產企業。這個過程並非一帆風順，期間有市場大環境的幾次致命打擊;有“兩樂”的進攻與圍剿;還有“達能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強大，使宗慶後變得更加遊刃從容。
在逆境中，抗逆境的素質與能力是關鍵，是抵抗逆境的基礎。管理者擁有了抗逆境能力後，可以通過以下8種方法來對抗逆境。
1、速度、集中——逆境中的利器
漢尼拔掌權後沒有采取正面與實力強於自己的羅馬對抗，他先通過侵略其他弱小國家來增強實力，而後待消除了後患，有了兵源與物質支持後在圖羅馬。
其第一步就是進攻西班牙。他清楚，大軍遠行，時間久了必然會陷入困境，爲了不至於此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的佔領其部落的首都，使整個部落投降。這種集中資源，以質量換取時間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之後進入意大利與羅馬及各部族作戰時均採用這一策略，基本不採用圍城與對峙的戰爭格局，大部分戰爭都是在一天，甚至是幾小時內結束。這讓處於絕對劣勢的迦太基軍隊有機會在短時間內集中優勢資源來打贏戰役。漢尼拔指揮的戰役基本都是以特定時間點資源高度集中結合極高的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價值是無可比擬的，能爲組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想象的強大力量。
在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利。因爲逆境中隨着時間的拉長，人的信心、鬥志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數受環境影響也會逐步大增。在市場中也是如此，遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實際情況卻是，等待困境過去的企業要付出的代價遠大過主動快速走出困境的企業。不要以爲困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。其實，危機與困境的長短及強度，完全取決於自身的態度與行動。
柯達與富士有一段時間因爲數碼技術的衝擊而陷入困境，富士採用的是相對保守的做法——觀望數碼市場，促銷傳統影像產品，阻止銷量下滑，等待環境發生改觀。而柯達則主動出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時候大膽出擊，主動淘汰傳統膠片，進軍數碼影像市場——率先製造出了世界上第一臺民用數碼相機。等富士看清市場在跟進的時候，柯達已經走出很遠。柯達與富士不相伯仲的較量也由此結束。
2、營造勢能
進入意大利後的一次戰役中，漢尼拔孤軍深入敵國腹地，遭受到了數量多過自己一倍以上的高盧各部落聯軍的狙擊，這是第二次布匿戰爭中迦太基軍隊第一次遭遇軍事上的巨大逆境。面對可能全軍覆滅的境地，漢尼拔顯示出了強大的抗逆境能力，其根據地形與情報，冷靜輕鬆的指揮部隊撤退到塔古斯河對岸，等待鋪天蓋地的敵軍，在敵軍渡河時，漢尼一聲令下，弓箭手與投石手把大量敵人射殺於河流中，漢尼拔又派遣努米第亞騎兵衝入河流的淺灘，把準備登陸的敵軍殲滅。整個過程僅僅幾分鐘，把對岸的近十萬敵軍嚇的目瞪口呆，就在敵軍發愣的時候，漢尼拔一聲令下，上百頭戰象一起咆哮，迦太基騎兵縱馬衝殺。戰場上出現了有趣的轉變——比迦太基軍隊數量多一倍的敵軍四散潰逃，而漢尼拔的軍隊則追出幾百裏，消滅了大部分敵軍。
漢尼拔的這個戰略決策並非是碰運氣，他在短短的幾分鐘時間內做了縝密的`分析——與數量超過自己一倍的敵人膠着混戰，正面交鋒必然不利。敵軍雖然數量衆多，但是其組成結構是當地多個部落派遣組成的聯軍，這樣的軍隊必然都會考慮保存自身的實力，而不會犯險賣命。倉促組成的聯軍也一定缺乏有效的領導與軍隊次序，因此，敵軍是打勝不打敗，一旦失利，很容易瓦解。於是漢尼拔藉助河流先阻斷敵軍的“勢”，而後製造出自己的“勢”，對敵軍造成了衝擊，其實這個衝擊並不大，但是正如漢尼拔所料，這個衝擊對敵軍心理上造成的衝擊非常巨大，致使敵軍如潰堤洪水。此次戰役之後當地各部族對漢尼拔敬畏非常，乖乖的成爲迦太基的殖民地或盟友。
“勢”在軍事、商業、競技等活動中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理學中的慣性勢能，就可以創造出力量的奇蹟。當一種勢能形成慣性，甚至可以把企業帶入“幸運循環”當中。這種“勢”不僅可以打擊敵人，對強化組織成員信心，提高士氣更爲有效。
孫武所謂的“不戰而屈人之兵”就是運用勢能營造出的一種心理戰術，對方則在這種勢能的壓迫下喪失鬥志，繼而潰敗。在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過來，甚至是製造出對自己有利的勢能，是逆境中領導者最可貴的智慧。
1996年沃爾瑪登陸中國時採取的就是這種策略。因爲感受到沃爾瑪的威脅，本土零售企業紛紛醞釀抵制，甚至打算打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業的實力雖然不強，但是卻善於聯合對敵，加之自身不熟悉當地環境，當時中國加入WTO合約沒有完全生效，保護性限制很多等劣勢，很可能與其它競爭對手陷入膠着，這對於遠道而來的沃爾瑪顯然不利。於是其採用強勢策略，以一個巨鱷的姿態出現，強勢，果決。對消費者、競爭對手、供貨商所產生的影響非常深遠、巨大。表面看起來低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中佔盡先機。其強勢特徵給消費者也留下了大超市，信譽好，貨品齊全，價格低廉的印象。雖然事實並非如此，雖然其他商家也做得到這些。
3、出奇制勝
漢尼拔在穩固了後方與兩翼後，又佔領了在羅馬與迦太基之間對彼此都構成威脅的薩貢託城。接下來漢尼拔做了一件讓羅馬人做夢都想不到的事——翻越阿爾卑斯山，陸路進兵意大利。
曾經的海上霸主迦太基如今已經風光不再，當時的海上力量已經遠不及當初，比起羅馬的海軍更是遜色，因此，從海路進攻羅馬將可能導致軍隊還沒有到羅馬就葬身海上。但是陸路進兵就必須翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山，這兩道天塹幾乎使這種行軍路線無法成立。而且，即使克服了地理上的困難，還將面對沿途無數的各部落勢力的威脅，就算通過這些難關，到了意大利，後方的這些部族勢力若掐斷其通往西班牙基地的交通，甚至從後面追擊，那對迦太基軍隊將是一個致命的打擊。這種困境讓所有迦太基人爲之卻步，但越是這樣越堅定了漢尼拔的信心，因爲連自己人都不相信這條路可行，那羅馬敵軍一定更不會有所準備。而成功翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山將直接到達羅馬城。
漢尼拔於公元前218年率領一支由九萬人組成的軍隊向羅馬進發，接下來跨越阿爾卑斯山的行爲與所遭受的阻礙堪稱人類歷史之最。
本就難以跨越的天塹又逢冬季寒冷多雪的氣候條件。更爲雪上加霜的是當地嚮導受當地部族的指使，爲迦太基軍隊指了一條最難走的路，不，準確地說應該是一條沒有路的路。結果導致在嚴寒中每天只能行軍幾里路，甚至有時只能前行幾百米。而每一分鐘都有士兵與託運物資的牲畜及戰象滑落萬丈深淵，凍餓而死的士兵更是不計其數。當漢尼拔的軍隊翻過阿爾卑斯山時，僅剩下兩萬餘人，戰象更只剩下一頭，傷病士兵衆多，物資全部耗盡。這是漢尼拔在逆境中走出的置之死地而後生的一步奇招。
在逆境中能夠使局勢發生逆轉的方式恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基於客觀環境下可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風險。此時企業領導者對市場的瞭解及發散性的思維創意就顯得很重要。當年雀巢公司的巧克力產品在印度市場的表現一直不佳，主要原因是當地氣候炎熱，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環境下，導致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化後的雀巢巧克力和其他廉價巧克力幾乎沒法分辨品質，因此，價格處於高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優勢。雀巢印度公司的執行長在糖果部業績不斷下滑的困境面前想出了一個奇招，於是，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產品爲雀巢公司帶來了業績70%的增長。
