在過去的企業從業經歷中，經常會發現企業的新員工培訓經常會出現這樣幾個問題：小的企業基本上沒有入職培訓(入職後通過老闆或者部門經理簡單的面談後就正式上崗，在工作中慢慢熟悉企業、瞭解產品);大的企業，入職培訓流程化(先是企業文化介紹、產品知識介紹接着就是一大堆的制度與報表讓你去“學習”)。前者沒有培訓或者實施鬆散化培訓，後者培訓過於流程化，實用性不強!
內訓體系的構建是一項系統工程，尤其是針對新入職員工的培訓是其中重要的一環。搭建一個完善的新員工入職內訓體系，不僅可以迅速的讓新員工瞭解企業、融入企業、提升團隊戰鬥力;還可以在與新員工的原有文化(離職企業)的碰撞中使得企業的成長基因得到進化與完善。當然，完善的新員工入職內訓體系還應該是一項考評新員工勝任能力的招聘考覈流程。
新入職員工內訓體系的搭建應該包括內訓流程規劃、內訓師隊伍建設、內訓課程設計、內訓管控、內訓評估體系構建等幾個方面。
爲迅速的將新入職的員工轉化爲企業的生產力，新員工入職培訓應該包括集中培訓、部門輪訓、一對一溝通、在崗培訓、訓後評估幾個方面。
首先新員工入職後，爲便於新員工迅速的瞭解企業，應該就企業文化的內涵與外延、產品知識(產品系列與賣點)、企業組織架構、部門職能與崗位職責等對新入職者做一個全面的介紹與培訓，使得新入職員工對即將服務的企業與崗位有一個概括性的瞭解。
作爲企業的內訓部門，可以對新員工的知識結構、企業的文化、架構、職能做一個概況性的培訓，但是要想讓新員工深入的瞭解企業的運作流程、快速的參與到企業的運營過程中，入職培訓的“概括性”介紹顯然是不夠的，且這些培訓是枯燥、抽象化的(甚至會讓那些有着豐富行業經驗者認爲大同小異，形成牴觸性接受)。於是例行性的集中培訓後，部門輪訓就顯得尤爲重要。
讓新入職的員工到其日後工作將接觸到的職能部門去接受部門輪訓不僅可以深入的瞭解企業的各項運作流程還可以與相關部門形成初步接觸，便於後期的跨部門溝通與協調。如：一個新的員工，到人資去接受入職與離職辦理流程管理，可以將企業規範化的管理植入到入職者;到財務去接受財務制度與報銷流程管理，可以避免市場運作過程的違規操作;到市場部去輪訓可以瞭解企業的戰略與運營;到銷服部去輪訓可以瞭解企業的相關報表與管理制度;到客服部去輪訓可以去了解日常客服問題及解答客戶異議的標準話術。當一名新員工，完成全面部門輪訓以後，基本上也就能夠初步的融入到企業的實際運營中來了。
每個企業都有企業獨有的文化特點與運營方式，戰略理念與運營戰術更不可能完全一致;新員工在原有企業文化、戰略管理下形成的市場運作理念、行爲方式必然會同新企業的文化、作業方式、市場戰略與理念形成碰撞與衝突。
這個時候，新入職員工多會形成不適應的恐懼、不理解的疑慮;而溝通是最有效的解除恐懼與消除疑慮的方式，這個時候，一對一的溝通就顯的尤爲重要。
安排專人對新入職員工的入職培訓做一個階段性的溝通，可以在溝通中爲員工答疑，讓他們更深入的瞭解企業戰略與文化，從而逐步的接受已經加入的新企業的運營方式與作業行爲;並在溝通、答疑中使得新人逐步的適應新企業的行爲方式，解除恐懼。
一個通過培訓、溝通初步瞭解、融入企業的員工並不一定就能夠完全的適應企業，還需要到實踐中去磨練。很多企業在這個階段都認爲已經基本完成了新員工內訓，就直接安排上崗。上崗後必然暴露出很多的問題。如果新員工正式上崗前增加一個“在崗培訓”的階段，這個效果就會好很多。
將新入職員工安排到即將就職的同一崗位，讓企業的崗位能手去實際指導一下新員工的崗位操作或者讓新員工觀摩崗位能手的崗位操作，這樣就實際的解決了新入職員工的實戰作業能力。
一名新人，從企業集中內訓到崗位實訓，經歷集訓、輪訓、一對一溝通、崗位訓練幾個流程下來，會接觸到內訓師、部門經理、溝通人、崗位能手幾個環節的人員;這個時候，人資部門實時的要求相關人員對接受培訓的新人做出考評，尤其是讓參與崗位培訓的職場能手做出一份崗位實習評估報告;那麼，企業負責人也就基本上完成了對新人的任職能力的評估。
有些中小企業負責人也許會認爲這套全面的新任職員工過於繁雜、實施起來比較難;事實卻並非如此。筆者在負責局域市場的時候就經常通過“帶教”的.方式解決這一問題。
即將集訓、輪訓、一對一溝通、崗位訓練幾個方面由一名優秀的員工去完成;即在現有的員工選擇具備一定管理素養與溝通能力的優秀員工，讓他在實際工作中去指導新人完成這項培訓工作。這使我充分的認識到內訓師隊伍建設的重要性。
企業要想全面完成“內訓師隊伍”的建設;首先要在企業內部形成一個虛擬的“內訓學院”(如果企業規模足夠大，可以直接建立實體內訓學院)。完成內訓學院建設以後，邀請企業高層擔任院長或者名譽院長等職務，以便於協調相關部門參與、提升學院權威。並在人資、市場部等部門抽調專人或者聘請專人負責內訓學院的實際運營。
完成企業“內訓學院架構”搭建以後，就可以通過分公司、部門推薦或者個人自薦的方式由分公司或者部門經理等相關負責人進行審覈，最後報人資部審覈、確認並備案。
將具備內訓資格的人員通過試講、課件開發、外派培訓等方式進行考評，考評通過者正式聘請爲企業正式的內訓師，並頒發企業內訓學院“內訓師”的證書。
對企業聘任的內訓師實施全面“3T”培訓;培訓結束後即可安排上崗。
同時根據內訓師實際參與培訓的場次、時長以及開發課件的數量與質量制定內訓師獎勵機制;並在實際內訓中，根據學員評分對內訓師進行評級管理;以此不斷的提升內訓師的職業素養與內訓水平。逐步完善企業的內訓質量。
在新員工的入職培訓過程，內訓課程的設計也顯的尤爲關鍵，內訓課程的全面與否會直接影響到企業的內訓效果。而內訓課程又是一個逐漸開發、積累與完善的過程;前期可以是借鑑，然後逐步根據需求進行開發、積累，完善;最終在企業內形成自己的新員工內訓課題庫。
而內訓控制與評估體系的建設正是幫助企業逐步完善企業內訓體系的一種方法，企業可以通過內訓架構搭建、內訓問卷、內訓師考評與新人內訓考覈等幾個方式逐步對企業的內訓體系與架構做出評估與評定!
企業新員工內訓，在從流程上進行規範，從架構與課程設計上進行完善，從實施與評估上不斷糾偏，那麼，新員工入職內訓體系就會逐步形成，並將對企業的發展起到積極的助推作用!
