企業高層發生意見衝突是好事還是壞事?我們一起來看看本文作者是怎麼說的。
多年來商學院一直灌輸給人們的思想是，英明果斷的領導能使企業受益良多。面對反對意見，沒有人會友好相待，而強勢的領導更視異議爲一種威脅。但是這種思想強化過度的結果，便是任何不同意見均會遭到領導的扼殺，直到再沒有人敢於提出反對意見。
但是，康諾思(Cognosis)戰略諮詢公司的管理合夥人理查德•布朗(Richard Brown)認爲，如果把缺乏公開的反對聲音誤認爲意見統一，那無異於自欺欺人。他說：“高聲吵鬧、面紅耳赤的爭論以及拍桌子叫嚷比起退縮、被動、忍氣吞聲地接受對企業造成的機能障礙要小得多。因爲沉默並不代表着別人都同意了你的觀點，大家不過是暫時把怨氣嚥下，但一有時間便四處散播。其結果是軍心動搖，人心渙散。”
康諾思公司曾對來自國有企業以及私有企業的大約3500名企業最高領導、高層以及中層管理者進行了調查。結果表明，那些鼓勵、歡迎不同意見並處理得當的企業，做出的戰略決策遠遠好於那些壓制不同意見的企業;此外，企業上下對於最終戰略決策的理解和擁護程度，前者也遠高於後者。
布朗說，造成這種差異的原因顯而易見。首先，最佳的決策會考慮到各方的不同意見，並且，“制定策略時接受不同意見的挑戰，從本質上講，能夠發表自己的意見並得到傾聽，會讓人有強烈的參與感——他們覺得自己無論從心智上還是情感上，都參與到了決策之中。因此人們在執行這樣的決策時會更有動力，也更希望其成功。但是對那些不曾參與的決策，他們的感覺則完全相反。”
布朗指出，雖然許多參與調查的管理者都能夠理性地認識到這一點，但大部分企業都刻意迴避不同意見，人們往往對那些勇於提出不同意見的人表示敵意，約60%的受調查者認爲，提出反對意見的人，是典型的麻煩製造者。在這項調查中，鼓勵反對意見的不足一半，明確表示不希望聽到反對意見的佔25%，僅有10%的調查參與者表示自己企業的管理層會經常出現意見相左的情形。
培養挑戰權威的企業文化
康諾思的調查結果顯示，只有10%的'企業管理層，面對企業決策會提出挑戰性質疑。很明顯，在人們的認識和實際做法之間出現了一條深深的鴻溝。
怎樣才能擁有布朗所說的那種能促進企業機能——而非導致機能障礙——的反面意見，且避免使之淪爲個人攻擊呢?
布朗認爲，首先必須從企業高層開始，在企業內自上而下地培養挑戰權威的文化。他還指出，如果一個企業的領導和高級管理團隊歡迎來自各方的不同意見，那麼這家企業上上下下都會形成一種善於質詢的習慣和氛圍。
“很難找到一個同心同德的領導集體，”布朗認爲，“很大一部分原因是招募的人員質量不高造成的：領導都傾向於選擇符合自己意志的人，而不願意挑選那些與自己的風格、個性、和做事方法形成互補的人。由於領導層的這種偏見，企業在人才招募時，會傾向於選擇那些分析型的、只看事實的、實用、且只知埋頭幹活的人。這樣的領導成員，大多缺乏創意，少有創新，也不大會利用直覺或是通力合作。
科克布萊特(Kirkbright)諮詢機構總裁、企業管理髮展諮詢專家格雷格•奧姆(Greg Orme,)————認爲，在企業決策形成的最初階段，應該儘可能多地傾聽來自各方代表的聲音。
“打開言路時，要從一開始就歡迎不同的觀點、不同的見解甚至挑戰性意見，並進行充分討論，這大約需要30個人左右。”奧姆說，“除了有董事會成員參與以外，還應該邀請一些有着豐富的業務單位實際運作經驗的人，以及企業各職能部門的主要負責人蔘與討論，並且至少要讓其中的五至六位做直接彙報。這些人的意見，對最終決策，作用很大。哪怕他們僅僅表示對某一點不甚清楚，這本身就很有價值。”
恆利商學院(Henley Business School)約翰•馬德伊斯基企業信譽研究中心(John Madejski Centre for Reputation)的主任凱文•馬內(Kevin Money)認爲，讓大家成功參與討論的第一條規律，即康諾思公司提出的“良好的戰鬥”，就是發表的反對意見不能針對個人。“針對個人的反對意見，會帶來一種心理威脅，並且很容易導致相互敵對，終止合作甚至是消極抵 制。”
馬內建議說，避免衝突性意見淪爲個人攻擊的一個辦法，就是把不同的意見置於實現企業目的框架之下，主要來回答“該做什麼?該怎樣做?”之類的問題。但是，這樣的辯論在操作時，仍需十分謹慎。“你必須仔細聆聽那些提出質疑的人，尊重他們，並換位思考，對他們的意見給出積極反饋，還要表達諮詢的誠意——比如問一些怎樣做，爲什麼，請多講一些——之類的問題，並留出一定的時間讓對方思考。”
讓大家成功參與討論，需要注意的第二點是，在開誠佈公、暢所欲言的討論階段過後，決策小組開始整合意見、縮小選擇範圍時，一定要確保每一參與者都同意最終的決定。關於這一點，英國啤酒巨頭南非米勒釀酒公司(SABMiller)業務拓展部負責人約翰•利特力頓(John Littleton)提醒說：“一旦有某個功能部門感覺到自己輸掉了這場討論，那他們就會想方設法讓最終決策失敗，來證明自己是正確的。”
所以，處理得當的溝通過程，會最大限度地降低不同意見方的隔閡。也會消除有可能妨礙企業正常運作的各種隱患，比如內部政治鬥爭以及個人升遷等。良好的溝通機制還可以避免企業內部出現爲利益而相互勾結的情況。因爲如果出現最後一種情況，企業的其他人就不會去思考怎樣才能做的更快、更好、更節省成本，而是會想我幹嘛要費力這樣做呢?
請專業諮詢機構幫忙
就算企業內部有挑戰權威的習慣，而且高層間能保持良好的溝通，但布朗認爲“企業管理層的成員之間爲了快速達成表面上的一致，很容易相互靠攏。”因此他建議道：“從外面邀請專業的諮詢機構，可以幫助我們把注意力聚焦到問題的最主要方面，並且能把高層們推離舒適區，讓他們進行辯論。只有深入探討仔細研究，才能洞悉問題的本質，獲得真正有價值的意見。”
“所以，從外面邀請專業的諮詢機構，可以幫助我們把注意力聚焦到問題的最主要方面，”布朗說，“正是因爲企業管理層的成員之間，容易相互靠攏並達成一致，所以纔要把他們推離舒適區，讓他們進行辯論。只有深入探討仔細研究，才能洞悉問題的本質，獲得真正有價值的意見。”
但是諮詢機構也會考慮自身的利益衝突：如果對前來諮詢的企業高管逼問太緊，無異於得罪客戶，砸自己的飯碗。所以，達勒姆商學院(Durham Business School)研究企業行爲的蒂姆•克拉克(Tim Clark)教授在一項研究結果中指出，總有一些企業客戶認爲專業的諮詢機構對自己企業的質詢挑戰不夠有力，這一點也不稀奇。
克拉克還說：“諮詢機構的資歷和信任度也是非常重要的。那些資歷深厚、且與企業領導能夠長期保持良好個人關係的諮詢顧問們，比那些資歷淺的同事更有資格暢所欲言，也更能獲得認真的傾聽。”
但是，他也補充說，最有效的質詢往往是以非正式的方式提出的 ，比如在乘車途中或是午餐期間。“這種非正式的場合下，諮詢顧問們直接提出的挑戰性意見，帶給對方的威脅感，要低很多。”
此外，部門負責人及諮詢顧問們的質疑能力，往往也會因自身的角色而無法保證。商業諮詢機構ER Consultants主任加理•阿什頓(Gary Ashton)說，“我們遇到過兩種情況。一種是，在有些企業，諮詢顧問認爲自己提出的批評對企業有益，但企業領導卻認爲這樣的批評過於苛刻，無異於棒擊，所以會對企業的實情有所保留。另一種情況是，企業領導只是把諮詢工作當做掩護，並不指望顧問們能真正瞭解企業的詳情或變革步伐，所以他們雖然會按照程序諮詢意見，但過後還是會按自己的想法做出決策並且執行。”
第一種情況中的諮詢顧問們都是企業領導出身，習慣做決定。而第二種情況中的諮詢顧問們都是職業的管理顧問，因此他們就像阿什頓說的那樣，“四處轉一圈，樂得清閒。”
諮詢顧問的作用中最重要的一些方面，比如提出的質疑的合適程度等，目前仍在探討，尚無定論。但是阿什頓認爲，一些簡單的技巧，就可以幫董事會提高對話的質量。
“比如在一些非正式場合，持續對話，繼續討論。這就相當於，當大家再次回到董事會討論同一個問題時，這個問題已經是深思熟慮過的。這比起隔上好幾月請諮詢顧問來，提出不同意見然後遊說，當然更富建設性。
企業的董事會也可以達成一致，每年就企業戰略決策舉行兩次討論，第一次主要是進行頭腦風暴並梳理總結主要觀點，第二次在六個月後舉行，會上諮詢顧問們就前期提出的觀點策略進行更充分的討論。
