流變時代”，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。
如今，我們能明顯感受到中國經濟進入“新常態”所帶來的矛盾：一方面，相當數量的傳統企業感到生意不好做了，天氣變冷了，急於找到新的出路，例如向互聯網轉型;另一方面，京東、阿里等公司的上市又演繹了新一輪的資本神話，展現了生機勃勃的無限可能，儘管其中許多企業還沒有真正賺到錢。然而最讓人難受的是：誰也摸不清走向。眼下是失衡的，未來是平衡的，現在在路上。
這也許就是我們所處的時代。有西方學者將其稱爲“VUCA”，指的是易變性(volatility)、不確定性(uncertainty)、複雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更願意稱之爲“流變時代”——流動、變化的時代。一般來說，變化指的是和過去不同，哪裏不同?這個變化具有一定的延展性和方向感;但流變沒有方向，變化也是流動的，是隨着勢走的，變化本身就加之在流動性之上，呈現出某種突變性和非連續性。
流變時代的三種力量
首先，先說新經濟。在一定程度上，由信息技術所催生的新興產業和新生代企業代表着某種旺盛生長且強大的民間力量。諸如京東、小米等下半場上場的新選手，風頭正勁、一時無兩，正在大規模替換上半場的老將們;而以前海微衆銀行、房多多爲代表的互聯網金融、互聯網地產企業也將對行業的既有格局造成衝擊。在可預見的未來一段時期內，這個時代的主題仍將是：產業更迭和企業興替，一代新人換舊人，創業、創新、創富依然是時代的最強音。一個年輕人如果抓住機會，彎道超車，幾年之內所匯聚的財富就將超過父輩幾十年積蓄的總和。這是時代賦予新人類的機遇。
其次，新人類。從人的角度來說，所謂“時代”，不是時間概念，而是代際概念。人的代際更迭，催生了商業的新陳代謝、更新換代，所以新生代企業終將來自於新生代的人。在全球化背景和互聯網迅猛發展的今天，人們愈發熱衷於尋找自我認同，因爲個人比以前有更多的機會來改變他們自己的生活。同時，如今孩子們不再從父母那裏問到“十萬個爲什麼”的答案，而是逐漸習慣於求助網絡;但父母卻要反過來向小傢伙們請教：如何在手機上下載一個App? 這是互聯網時代的“移民”和“原住民”的差別。
最後，談回到新技術。信息實際上是一種有意義的數據排列。以前對信息不是很重視，主要是因爲我們處在一個模擬的世界，這一世界的要素之間是一種粗略的因果關係描述。而在數字技術出現以後，這種描述可以變得更精確了。這樣，信息的密度、精度、傳播速度都有了幾何級數的變化。同時，信息的流動又給我們帶來一個“零成本社會”。而信息最大的難題就是其價值的不確定性，因此許多互聯網企業也沒法按照常規辦法估值，但是這樣的波動會對各方各面產生深刻的影響。
所以在這種大背景下，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。
人力資源管理的十大新趨勢
在新技術、新經濟、新人類，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括爲十大新趨勢：
Ÿ趨勢之一：
從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“願景驅動人才，人才驅動戰略”。
傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，這種邏輯主要適用於穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶佔先機，有所作爲，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因爲戰略是事先未知，突發涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才能根據前線的炮聲和戰火快速反應，即時作出判斷。只有人，才能迴應巨大的複雜性與不確定性。
因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力於創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。在互聯網時代，一切回到人才、服務於人才，給人才以機會和平臺，纔是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。所以傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的侷限性。
在視源科技，如果員工提出一個很好的點子，並認爲這個產品應該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研;公司戰略規劃部如果認爲調研合理，就會爲他和項目先成立一個事業部，後續還可能爲他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十餘個，還有一些正在孵化中。
Ÿ趨勢之二：
從人力資源管理到人才管理(Talent Management)，從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
知識經濟是天然的範圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的範圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅擡高了整個騰訊公司的戰略格局。
在此背景下，人才管理理念愈發得到越來越多企業家的認可。一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。所以進入人才管理時代，員工和企業的關係也在發生着轉變：從僱傭關係到合作關係，不再只是老闆炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老闆;從企業忠誠度、組織承諾，到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人並沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創業。
在這種情況下，企業一方面需要加強僱主品牌建設，明確人才價值主張，把好入門關，真正找到符合企業業務屬性的優質人才，例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學習的實力派”，其實跟互聯網行業講求“快速迭代”的氣質是吻合的。另一方面加強文化建設，以某種民主協商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，給人才鬆綁，讓他們有條件開拓創新。
Ÿ趨勢之三：
企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才爲我所有”到“人才爲我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
爲什麼像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯網精神”、“新商業文明”?以我之見，我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯合(3.0版本)——我們現在也許處在2.5的狀態。互聯網帶來了大範圍、跨組織、跨區域協作的可能性;許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界;人們也早已習慣了通過社交類軟件建羣、建立關係，同事的意義正在悄然發生着改變。因爲企業只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的`。所以，重要的是企業要建立與員工的情感聯繫，形成心理契約。
現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基於全社會範圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“爲我所有”轉向“爲我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日，由公司高管爲新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯繫。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅是打工者，他們更組成了一個社羣。
Ÿ趨勢之四：
HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務夥伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，專家中心(HR-COE)。
