隨着業務的快速發展，很多企業家也逐步意識到了這個問題的嚴重性，希望通過外部引進的方式加以解決，但結果往往差強人意。的確，從企業的長遠發展來看，必須走上自我培養人才的道路，而且宜早不宜遲。唯獨人才發展跟不上戰略發展的要求，纔是企業想要更上一層樓的最大瓶頸。
民營企業要做好人才發展工作，可以從四個方面考慮：
1. 立足長遠，系統規劃
筆者接觸的一些民營企業家非常重視人才發展問題，但往往缺少專業性的指導，不知從何着手，只得“病急亂投醫”，將一些其他企業的做法生搬硬套，效果往往差強人意，就是因爲沒有根據自身的戰略發展需要，進行具有針對性的系統規劃。當然，還有一個重要原因在於很多民營企業在發展過程中不太重視管理工作，導致相關職能部門的專業化程度偏低，還沒有完成從傳統的人事管理向現代管理的轉型，因而也就不知道如何去做規劃。面對這種情況，筆者的建議是尋求專業諮詢公司的幫助，將這一領域的專業實踐與公司實際情況相結合，爲人才發展工作繪製一套切實有效的“藍圖”。同時，在與諮詢公司合作的過程中，也能極大地提升企業內部HR的專業水平，爲今後的實際操作打下良好基礎。
2. 機制先行，逐步完善
要做好長期的人才發展工作，必須在針對性規劃的基礎上將機制建設放在首要位置。筆者注意到很多高速發展的企業在諮詢公司的鼓動下非常熱衷於嘗試一些所謂的“最佳實踐”，比如現在越來越多的民企也開始大張旗鼓地搞校園招聘，結果的確“忽悠”來了一些好的苗子，卻不知道如何任用和培養，最後連10%的人都留不下，害人又害己。究其原因，就是因爲沒有一套有助於年輕人成長的機制，長此以往就會造成人才的嚴重斷檔。
還有一點需要指出的是，每個企業都有自己的特點，所以在機制建設上並沒有“放之四海而皆準”的東西。當然，成熟企業的做法是可以借鑑的，諮詢公司也會有一些自己的套路，但具體如何設計才能做到事半功倍，作爲“首席人才官”的公司一把手還是應該有自己的思路，從筆者的實踐經驗來看，在人力資源部門的層面上很難解決人才發展的機制問題。
3. 內外兼修，注重平衡
如果說校園招聘爲企業提供了大量的儲備人才，那麼在面對現實的業務需求時，我們也必須進行一定量的社會招聘，特別是處於高速發展期的企業更是如此，外部成熟人才的進入可以起到很好的`“鮎魚效應”，帶來很多新的思想，爲企業注入活力，避免很多企業存在的人才同質化現象。
與剛畢業的大學生相比，社會人才無論在專業能力還是工作經驗上都要勝出不少，所以對沒有多少人才厚度的民營企業來說具有很強的吸引力。然而，有一些企業認爲，社招進來的人就是起一時之用的，“鐵打的營盤，流水的兵”，他們能不能與企業共同發展並不重要，更有甚者在公司內部有意無意地營造一種“內外有別”的氛圍，比如筆者遇到一家企業明確規定35歲以上人員不準提幹，而提幹的要求又是必須在公司服務滿3年，這就在事實上切斷了很多外部人才的發展通道。對這種做法筆者很不認同，內部培養人才固然重要，但畢竟數量有限，週期較長，真正優秀的企業必須能夠以博大的胸懷容納各方纔俊，做到內外兼修，才能建立良好的僱主品牌，進而逐步佔領人才的戰略高地。
還有一些企業正好相反，覺得“外來的和尚好唸經”，在待遇、資源、機會等方面都向外部引進的人才傾斜，引起內部人員的強烈反彈，造成“兩敗俱傷”的局面;同時，外部人才在帶來新氣象的同時也會把一些不符合要求的工作習慣和作風帶入企業，對公司原有的文化和價值觀產生“污染”。
要做到內外兼修，筆者認爲關鍵在於“平衡”二字，一方面要在任用資格、選拔機制、培養手段、獎懲措施等方面都做到一視同仁，逐步形成“只問能力、不管出身”的內部人才觀，這一點對家族企業尤爲重要;另一方面，也要建立明確的勝任行爲標準，用以規範新進人員的工作行爲，通過願景凝聚人才，發揮的融合力量。
4. 多源培養，形成梯隊
要解決人才缺位的問題，從筆者的諮詢實踐來看，最有效的辦法是建立分層次的後備人才庫，採取動態化的管理方式，逐步形成完善的人才梯隊。公司通過公開方式選拔各層級的後備人才，在培養資源上給予一定的傾斜，並每年對其能力素質發展情況進行客觀評估，待有合適的崗位空缺時，可以在合格的後備人才中擇優任用，也可以採取公開競聘的方式競爭上崗。
那麼，一線管理者在此過程中扮演何種角色呢?沒錯，他們是人才發展的第一責任人。要想在企業內部樹立這樣一種觀念確實是非常不易的，有一種可以借鑑的做法是將人才培養寫入管理者的考覈內容，給他們提出明確的要求，有的企業更進一步，將人才培養作爲管理者晉升的判否因素。當然，隨之而來的一個問題也不能忽視，那就是很多一線管理者其實並不知道如何培養後備人才，這就需要公司在技能層面給予一定的指導和幫助。
