營銷人力資源 2004年，國內開始有人提出人力資源營銷的概念，4年之後的今天，這一概念已深入人心，與此同時，越來越多的企業還在人力資源管理 實踐中嘗試運用營銷的理念和技術，這其中就包括遠東控股和中海地產。
營銷提升HR價值
人力資源和營銷，是兩個不同的企業部門，一個側重於員工的“選、育、用、留”;一個側重於細分市場、滿足需求。但現在，越來越多的企業開始把營銷的理念和技術引入HR部門，從CEO、直線經理、員工的實際需求出發，設計出符合他們需要的HR產品和服務，通過持續的溝通和互動，改變以往HR部門孤軍作戰的狀況，實現人力資源全員管理。
創辦於1990年的江蘇遠東集團，在短短18年間，已從當年作坊式的小廠發展成爲總資產150億元，擁有12家核心企業和控股公司、以電線電纜、醫藥、房地產、投資爲核心業務的大型民營股份制企業集團。在中國民企500強中排列第42位。
運用營銷理念進行人力資源管理取得很好成績的遠東控股集團，其人力資源部 部長張豔寶先生在接受採訪時說道：“用營銷理念來提升企業人力資源管理，這樣便於我們溝通。營銷中顧客的重要性無須多說，所以，只要跟我們的管理人員講，把員工當做你的顧客，這樣他就有一個行爲參照了。”
把員工當作“客戶”
關於企業與員工關係管理，有兩句流傳廣泛的格言，其一是：“你希望員工怎樣對待顧客，你就應當怎樣對待員工。”其二是：“如果你不直接爲顧客服務，那麼你最好爲那些直接給顧客提供服務的人提供優質服務。”
張豔寶認爲，加強客戶關係管理是現代營銷管理的核心內容，而相對外部營銷，把員工看作顧客，做好員工的關係管理，是內部營銷的核心，並且須始終貫穿“以人爲本”的理念。張豔寶介紹，遠東控股在調整企業與員工關係方面，首先從高層管理人員抓起，強調管理人員應該尊重自己的下屬和同事，盡一切所能爲員工實現自身價值提供幫助，充分重視員工的人格、人性發展和知識的分享，並通過OA論壇、遠東報、總裁信箱以及定期的溝通會議等，培育“換位思考、加強協作、互相信任、平等溝通”的內部營銷文化，在公司形成良好的經驗積累、傳承氛圍。
在遠東，員工 可以越級投訴。比如有一次遠東控股調整了營銷政策，但是營銷部門很不滿意，於是在OA論壇上發表了他們的不同意見，公司高管看到之後，便開會討論最終將政策調回去了。
而遠東控股集團重視員工的社會價值，尊重員工創造價值的舉措，也得到了社會的承認，2008年，遠東控股集團被評爲“江蘇省和諧勞動關係模範企業”，並且是電線電纜行業唯一一家入選的企業。
從員工的需求出發
張豔寶認爲，針對公司內部知識結構等方面差異明顯的員工管理問題，比如由活躍的營銷人員到思維相對謹慎的輔助支持人員，管理者借用營銷理念來解決，就可以在人力資源 政策設計方面更多考慮被看作顧客的員工需求。“營銷和人力資源儘管看起來相去很遠，但是隔行不隔理。在遠東，員工的種類、層次很多，從純粹的文盲到博導，知識結構差異巨大。這時借用營銷理念來解決問題，首先是市場細分、差異化對待的問題，然後是在政策設計方面考慮顧客的需求，而不是直接強推某一種人力資源工具。”
營銷是基於滿足需求。在挖掘人力資源營銷的需求方面，遠東集團人力資源部 運用統計特徵進行員工隊伍分析，主要按照員工與企業勞動契約關係、員工在組織中所處的層次(高層、中層、基層)兩個主要變量以及年齡、工齡等其他變量，對現有員工隊伍進行細分，確定本企業從高層到基層各類型、各崗位管理人才和專業人才的人員狀況，以及各崗位的需求數據。
具體而言，從公司層級的`角度，遠東控股集團人力資源部將企業高層看做大客戶，進行重點關注，有預見性地評估公司未來發展過程中可能出現的重大需求或主要風險，有針對性地制訂解決方案。從業務線的角度，人力資源部深入瞭解其他業務併爲其提供支持;從員工的角度，人力資源部通過機制再造，使所有員工享有成長成才的公平舞臺和上升空間。
他同時還談到，在人力資源營銷方面，也存在顧客選擇的問題。他說：“我們經常發現有些顧客的要求可能根本無法滿足，要是遇到這樣的員工怎麼辦?所以人力資源部門要進行把關，假設員工跟企業格格不入，你爲什麼要招進來呢?除非你想遷就他調整企業的文化。這是我們的顧客選擇，招聘員工可以看作是顧客選擇，就是選擇什麼樣的顧客羣去服務。”
根據需求設計人力資源產品
在對需求進行分析的基礎上，遠東控股人力資源部進行了人力資源產品的調整：
1、創新用人制度，打破用人“雙軌制”，推行全員勞動合同制。當內部出現職缺時，遠東的人力資源 部會在第一時間將內部招聘信息公佈到OA平臺上。而通過這種方式，遠東控股集團有數十位普通員工 走上了領導崗位。
2、建立崗位競聘激勵機制。
在組織結構調整之後，應適時推行管理崗位的競爭上崗，進行人力資源整合。遠東控股集團2008年初新聘任了50餘位管理幹部，他們有的在同一崗位上獲得晉升，有的從基層上升到中層，有的從行政崗位轉到營銷崗位，有的則是外聘來的管理人才。
3、建立合理的績效考評體系。
根據行業自身特點，可運用業績評估和職業素養評估進行考覈，如時下最前沿的“平衡計分卡”績效考評方法，克服了財務評估方法的短期弊端，有利於員工對組織目標及戰略的溝通和理解，以及學習成長和核心能力的培養，使企業在短期經營目標和長期發展目標之間找到平衡，同時也符合內部營銷的執行思想。
4、完善薪酬管理制度。
主要是在打破人員身份界限的基礎上，縮小編制內外員工收入上的差距，通過工資體系分析，制定以績效考覈爲基礎的薪酬分配動態管理制度，並採用80/20的法則，就是整合企業部門內的資源，將資源用在能創造80%價值的20%的員工身上，讓他們能更好地直接服務企業的目標客戶羣。
遠東實行結構工資制，包括保障工資、工齡工資、崗位工資、績效工資，員工自己都能算出一天的工資數額。遠東給員工當地企業最高的工資，以讓員工充分參與企業發展，並共享發展成果。讓每一個員工及其家屬融入公司的經營理念，一人進遠東，全家遠東人，是遠東人力資源戰略目標。
5、建立健全員工培訓體系。
員工最大的需求是成長，培訓在幫助員工提升業務技能與工作效能的同時，也在提升整個企業的運作效率，增強企業的整體戰鬥力。截至目前，遠東在員工培訓方面投資累計達3000多萬元，年均培訓8000人次。遠東現在每年都有一個“學習周”，期間企業對各類人員，特別是中高層管理人員封閉培訓，爲其設置針對性的課程，請國內外有經驗的專家、學者講課。除了“學習周”外，遠東還建立了自己的培訓體系，展開知識、技能、心態培訓，並分別爲一般員工、骨幹員工、基層主管、中層管理者、高層管理者制定不同的培訓標準。如：對新員工實行勞動預備制，採取“理論學習+生產學習”的培訓方式;對一線在職工人的培訓採取“講座+演講+競賽”的形式，分層次、有計劃地組織崗位培訓;對中層幹部的培訓採取“函授+外送進修”的形式;對營銷人員採取“互動+角色扮演+模擬訓練”的培訓模式 .最近，遠東控股集團又挖掘互聯網的價值，發起e化學習新高潮：集團人力資源部 在公司網站上上傳大量學習培訓光碟，課程涉及“如何爲自己工作”、“陽光心態”、“好員工是怎樣煉成的”、“如何進行角色認知和時間管理”、“如何當好班組長”等等，這其中不乏金正昆、餘世維、曾世強等知名培訓專家和學者的前沿講座。
在採訪結束時，張豔寶說道：“《勞動合同法》實施以後，員工和企業之間的關係已發生改變，同時，新的勞動者隊伍中，越來越多很有個性、崇尚自由獨立的80後，也對人力資源管理 提出挑戰，用人力資源營銷思維來應對這些挑戰，是時代發展的必然。”
