諮詢式培訓 中，案例是必不可少的。一味的理論學習，不適合短期研修班，也不對實戰派的胃口。風行於mba的案例學，其思想與行爲的交融，在歐美訓練出很多卓越的職業經理人，但在國內難以推行。今天應屆畢業生網爲大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
一則，學員要有紮實的營銷與管理基本功;
二則，事前要做很多研究。而國內的企業學員，都是想學、懶得學的含糊狀態。
不管開花，只要結果，這種速成心理，註定了案例教學只能是熱鬧的故事會，講者頭頭是道，聽者津津有味，一本正經的培訓 總是以喜劇收場。
案例，從純粹的文本與圖片，演繹爲準軍事類的沙盤演練 而案例，於是在問題剖析與對策尋找的過程中，自然而然地嵌入管理理論與思想。寓教於用、學以致用，本來就是諮詢式培訓的使命。葉敦明認爲，沙盤演練，就是二維版或三維版行車地圖，有目標、有過程、有關鍵路口，一個生動的管理故事，也就豐滿成爲一場有情節、有寓意、有思想、有學頭的思想對話。學員們分別扮演對應的角色，他們有自己的職場性格、價值取向、行事風格、工作壓力、個人喜好，活生生的一羣人在虛擬的公司舞臺上活躍着，而諮詢式培訓師則是配角，他只是沙盤演練的設計者、引導者與點評者。
沙盤演練中，諮詢式培訓師，就從單口相聲到羣口相聲，乃至發展爲小品演員。小品的情節最爲豐滿，也最需要事前的精心準備，諮詢式培訓師要是一個好導演和好監製，有時也要是一個好演員，這樣才能激發學員們的參與熱情，讓他們充分發揮自己的管理智慧與才情。葉敦明覺得，每一次沙盤演練，都能沙裏淘金地發現一些好的管理苗子，每一次閃盤演練，都必須有沙場點兵的使命感與緊迫感，嘻嘻哈哈的互動，只能是徒有其形的培訓表演。
諮詢式培訓的沙盤演練，不妨從下面三個細節着手，先得其形，再蓄其神：
1)情境式的開場，短時間內讓學員瞭解案例的血肉，很快地融入其中。開場的質量，關乎一天乃至幾天的培訓效果。快速融入，是學員們學習新事物、面對真自我、改變行爲方式的關鍵入口。
2)分組輔導，比如2-3個競爭激烈的.投標方，一個穩坐釣魚山的招標方。活生生的角色扮演，才能激發出操作性智慧，而且易學易用易記住。分組的人型，最好是組合式，多個部門、角色的人構成的一個小組，雖然有點嘈雜，但最能體現出管理的變通與精妙。葉敦明發現，組長的人選很關鍵，他最好不是一個話癆，而是一個善於鼓勵、激發與幫助組員的熱心腸，有了他/她的調動，整個小組在討論時充滿了熱情，在辯論時則充滿了鬥志。切記，諮詢式培訓師要做幕後英雄，培訓的目的在於高水平運用，學員的神采重於培訓師的風采。
3)基本知識體系與工具方法，自然而然地嵌入到案例討論過程中，先領會、後學習的方式，可以做到融會貫通、舉一反三的效果。有兩種方法，一種是先有工具方法，然後對應案例或事例，另一種是從案例中導出方法與工具。您認爲哪種方法更有效呢?第二種，起碼我是這樣認爲的，不過，這對諮詢式培訓師的理論與實踐功底是個考驗，也對課程編排與現場把控提出了高標準。
沙盤演練，對諮詢式培訓提出了一些新的新挑戰。其一，過於倚重破冰與氣氛調節，也許開場的氣氛熱烈，而中場與收尾就會蒼白無力，因爲他們只能發動學員，但難以激發學員、引導學員。整個培訓場景的實際展開效果，取決於事前的預演與編劇質量。學員類型、學習題材、區域與企業文化，都是諮詢式培訓師必須要周到考慮與拿捏的。其二，沙盤演練，是由點入面的真功夫，諮詢式培訓師若是道行淺、團隊弱、準備倉促，就會在培訓現場匆匆下結論，而那些有意義的爭論就會被可惜地屏蔽調。其三，有些企業不喜歡沙盤演練，覺得他們企業的老底子被掀開了，一些不好的現象與問題也都無處可藏，這樣會引起將來管理工作難度的加大。
葉敦明認爲：沙盤演練，要成爲諮詢式培訓師的必殺技，那就要修煉好這個幾個功夫。第一，做一個好的備課人，在先有的課綱或ppt上小修小改要不得，要根據客戶需求全新編寫課綱，然後組織案例、難點、簡明知識體系、工具方法演練，形成一個有血有肉的ppt。第二，做一個好的組織者，自己一個人做主角時還好辦，若是與其他幾個諮詢式培訓師或者客戶企業管理人員(人力資源、營銷等管理崗位)聯袂培訓，就需要好的協調與統籌能力，學員看的是一臺大戲，而且他們既是觀衆又是演員。第三，做一個好的引導者。學員討論或問答在受阻時，要善於引導，直接點題或給出答案就會違背學用所思、學爲所用的宗旨。而且，在諮詢式培訓結束後，那些好的建議、方法還要逐步導入到企業經營實踐中，諮詢式培訓師要經常與企業對接人保持聯繫與互動，如此，諮詢式培訓大餐的營養才能被吸收利用，沙盤演練的必殺技也才能化爲客戶企業經營績效的推進器。
工業品銷售與營銷，有幹法、沒章法，在“四新”方面問題尤其嚴重：1)新產品研發技術說了算，2)新產品推廣展會湊熱鬧，3)品牌塑造靠畫冊與競價排名，4)新行業或新區域擴張靠人脈。捆起來的手腳，又怎能自我拯救呢?葉敦明認爲：工業品銷售與營銷，要從體系角度解決操作問題，要從工具方法引導管理能力的升級，更要從戰略執行力abcd循環中夯實業績發展根基。
