我們可以說，時間管理的重要性至少等同於戰略、創新等這些看似更爲炫目的管理議題，甚至更爲重要。今天應屆畢業生網爲大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
“時間管理”的3個關鍵問題：
•什麼事是必須做的?
•如何看待他人?
•如何統籌規劃出整塊的時間?
“你很忙嗎?”我問這個問題得到的答案驚人地一致——忙，通常是有氣無力的回答。我們身處一個異常忙碌的社會，不管是管理者，還是所謂知識工作者或專業人士，每個人都非常忙碌。
實際上，這背後有三種忙碌：一種是忙碌，但尚未學會管理自己的時間，這些人常常會感覺被近乎瘋狂的時間表逼瘋;一種是忙碌，但已經學會應對與取捨;第三種則是假裝出來的忙碌，因爲我們幾乎已經開始把忙與成功、閒和失敗聯繫到一起。
“你很忙嗎?”經常被當作寒暄的話，但很少有人意識到需要重視它背後的“時間管理”。很多時候，時間管理不是被視爲一種初級技能，就是被歸入到勵志的範疇，認爲主要是精神因素在起作用。在管理領域，勵志的名聲一直不是很好，被認爲是巫術一樣的小把戲。
現在，我們必須給予時間管理以應有的重視，我們可以說，時間管理的重要性至少等同於戰略、創新、領導力這些看似更爲炫目的管理議題，甚至更爲重要。
不論戰略、創新、運營都需要由人去做，也就是說，投入他們的時間和精力。對於管理者和專業人士來說，最大的約束就是時間，他們只有那麼多時間。通常，我們沒法通過僱傭更多的人來獲得更多的時間。管理層如果太多的話，他們可能會相互妨礙工作，因而不得不花大量的時間去處理摩擦與衝突，管理層太多也會阻礙信息的流通。
對於專業人士來說，更多的人意味着更多的溝通成本，在人數超過一個很小的數目時，就變得弊大於利了。工廠可以僱傭更多的工人來增加產量，數量可以是幾千甚至上萬，但對於軟件開發團隊、諮詢項目團隊，十個人幾乎已經是團隊規模的極限(這裏指的是爲完成一個具體任務一起工作的團隊)。
在過去，在組織的視線中，沒有時間管理，當然思維中也沒有。時間管理被認爲是個人問題，個人應自己去進行時間管理，自己去發展時間管理技能。在現在，“除了任務目標之外，讓知識工作者自己決定有關工作的一切”這一趨勢更使得組織放棄自己在時間管理上的職責。組織至多是在任務分配時會考慮一下每個人的時間應用情況，這不僅和戰略無關，甚至被認爲是最低層次的問題。對於技術知識、管理技能，組織從未持這樣的看法。在這些方面，它們採用內部培訓、輔導制度(coach)、派員工參加外部課程等方式幫助員工提升自身能力。
瓶頸管理理論認爲，改善績效的最佳方法不是改進每個環節、每個步驟，而是改進“瓶頸”(最大的約束因素)，因爲系統的整體績效取決於瓶頸。時間正是管理者和專業人士最大的約束因素，更重要的是，過分忙碌的`管理者和專業人士可能陷入精疲力竭的狀態，可能忙得沒有時間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導致嚴重的問題——失去他們，離開或變得“無能”。
如何進行時間管理
給予應有的重要地位，時間管理就已經解決了一半。接下來，我們不是討論具體工具和細節，
而是關注時間管理的一個重要前提準備與三個關鍵問題。實際上，由於時間管理是一個每天都要進行的活動，複雜的工具只會讓人們在短暫的使用之後放棄。瓶頸管理的提出者高德拉特對所有複雜的解決方案都心存懷疑：“複雜的解決方法是行不通的。”只有直達問題核心，也就是聚焦於關鍵問題，才能進行有效的時間管理。
時間管理的一個重要準備任務是“瞭解你的時間是怎麼花掉的”。爲什麼要這樣做不需解釋，但它可能會被認爲是一個非常簡單的任務，認爲簡單回想一下就可以了。需要強調它的原因正在於此，對於這個問題，我們的“想象”和“現實”常常有很大的差異，甚至完全不同。
管理大師彼得。德魯克曾經描述他所做的研究：他請管理者將自己怎樣使用時間的情況寫下來，又請人記錄
這些管理者是如何使用時間的。一個公司董事長很確定地告訴研究者，根據他的感覺，他的時間分三個部分，分別用在公司高級管理人員、重要客戶、地區社會活動上。歷時6周的實際記錄結果是，他把大部分時間用在調度工作上了，隨時瞭解他所認識的客戶的訂貨情況，還爲他們的訂貨打電話給工廠。他開始無法相信這些記錄，但在很多次看到類似記錄之後，他相信，“關於時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。”
記錄你的時間是怎麼花掉的，是時間管理的開始，但它絕不是一次性的任務，在整個時間管理過程中，我們可能需要不斷地重新記錄，以便了解最新的時間使用情況，譬如一個月專門挑一天來記錄當天的時間使用情況。按照某些時間管理工具的要求，有的人能夠堅持每天以15分鐘爲間隔記錄時間使用情況，這有它的益處，但是，這樣做或許花了太多時間在“磨刀”上了，過於頻繁記錄的時間表也會讓人感到巨大的壓力，帶來負面影響。
什麼事是必須做的?這是時間管理的第一個關鍵問題。時間管理的錯誤做法基本上都可以歸結爲，把時間花在那些不是必須做的事情之上。對組織來說，最重要的是要讓員工知道什麼是重要的、必須做的任務，也就是說，什麼是用來衡量他們績效的標準。對個人來說，這個問題可解釋爲“我能夠爲組織做出什麼貢獻?”
找出最重要的一件事，然後去做。有個比較接近的通俗化說法是，“重要的事先做”(First Thing First)。在今年7月份的《哈佛商業評論》上，德魯克在最新的一篇文章以他96年的豐富經歷非常肯定地說：“我還沒有碰到過哪位經理人可以同時處理兩個以上的任務，並且仍然保持高效。”
始終做重要的事還在於，它可以讓我們避免掉進“嗜急成癮”的陷阱。我們的事情可以分爲緊急的與不緊急的、重要的與不重要的，以“輕-重”、“緩-急”兩個維度區分，我們把事情分爲四個類別，可以把我們面臨的事情分成四個象限：重要且緊急;重要不緊急;不重要緊急;不重要不緊急。
許多時候，迫於壓力，我們常常把緊急的事情放在第一位，雖然我們知道那些“重要但不緊急”的事有着深遠影響，那些重要且緊急的事常常正是因爲我們在它們不緊急時沒有做。剛開始，我們仍然知道重視事情的重要程度，先做那些“緊急且重要的”，但慢慢地，習慣了這種緊急狀態之後，我們常不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺，轉而去做那些“緊急但不重要的事”了。
如何看待他人?時間管理的第二個關鍵問題是關於“人”的。許多時間管理方法教管理者學會授權，讓別人去分擔你的事情。實際上，在時間管理中，許多人傾向於把別人當成自己提高效率多做事的資源——或者障礙、干擾者。它帶來的問題就是，我們傾向於控制他人，讓他們按照我們的要求做事，或者讓他們不要妨礙我們做事，可惜，他人是控制不了的，這種方式無法真正起作用。我們應該更關注與別人一起工作帶來的其他東西，譬如新知識、關係等等。在時間管理中，我們必須隨時自問，我們是如何看待他人的?
如何統籌規劃出大塊的時間?對於管理者和專業人士來說，他們常常需要整塊整塊的時間去完成重要的任務，譬如思考重要決策或寫一份報告。這些任務通常正是剛纔提到的那些“爲組織做出的貢獻”。在進行這些任務的過程中間不能被打斷，因爲每次被打斷，都需要很長的時間才能重新進入深度思考與完全工作狀態。
如何在繁忙的時間表中統籌規劃出整塊的時間以便完成這些任務是時間管理的第三個關鍵問題。據說，比爾。蓋茨每年會有幾周時間處於完全的封閉狀態，完全脫離日常事務的煩擾，思考一些對公司、技術非常重要的問題。只要意識到有這個需要，我們一定有辦法安排好各種事務，分配出大塊的時間以便完成這些最重要的任務。最後的方法也就是，在某一天把辦公室門關上，拔掉電話，把其他事情都推到一邊，這可能帶來一些小小的麻煩，但與完成任務做出的貢獻相比微不足道。
正如我們在每天的工作中所感受到的，有效的時間管理是我們最缺少的東西之一，缺少它的原因不是因爲缺乏時間管理工具，而是我們沒有真正重視它。我們需要做的是，重視時間管理，記錄我們的時間使用情況，然後思考三個關鍵問題：什麼事是必須做的?如何看待他人?如何統籌規劃出整塊的時間
