當前，由美國次貸危機引發的國際金融危機不斷蔓延加劇，集團企業的發展面臨諸多困難、挑戰和機遇。從中央到地方，開始進行企業全面的風險管理。集團企業由於其自身特點，根據管控模式可以分爲財務管控型、戰略管控型和運營管控型三種。面對金融危機，不同類型的管控模式，應對措施不盡相同。
一般來說，具體到某個具體企業的集團管理模式，可能是財務管控型與戰略管控型相結合;也可能是運營管控型爲主，隱含戰略管控型的影子;不一而足，有些集團在不同業務上採取不同的管控模式。我們在分析集團企業應對方法、措施時，是以一個占主導地位方面的模式來進行分析闡述。
財務管控型集團企業應對措施
財務管控型，主要以財務指標對成員企業進行管理和考覈。總部只關注投資回報，通過投資優化來追求集團企業價值最大化，管控的主要手段體現爲財務控制、法人治理和企業併購等行爲，屬於分權管控類型。李嘉誠旗下的和記黃埔集團，員工超過18萬人，分佈於全球45個國家，經營範圍包括港口、地產、酒店、零售、製造、能源與基建業務等。李嘉誠選擇了以財務管控爲主的管控模式，總的來說，和記黃埔的總部只是作爲投資決策中心，李嘉誠將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上。他所關注的只是成員單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益等財務性目標。一向謹慎投資的李嘉誠，在2006年，就已經覺察到金融危機將至，當時就提醒管理層，並先後在年報上進行披露;在重大媒體發佈會上都會呼籲投資者謹慎投資，注意泡沫風險;並特意向股民發出忠告，其中包括提及香港與內地股市均處高位，而且要留意美國次貸問題。李嘉誠在實踐中也做到了提前抗擊金融危機的準備：在2007年便大手筆減持手中的中資股，回籠資金超過百億港元;在產業佈局方面，在2006年便開始了產業調整，在重大政策和收購其他資產等方面，表現尤爲謹慎，基本上只在原有行業內繼續發展;進行了多次減持套利，並將眼光專注於實業;對於房地產業，李嘉誠對旗下的長江實業注重降低負債，並且已經在2008年前6個月便完成了2008年的全年銷售，從而擁有足夠的現金過冬。
作爲財務管控型集團企業，應對措施可以從以下三方面來考慮。
首先、重視集團企業現金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機的情況下，針對成員單位私自在銀行開戶截留現金的問題，要進行嚴格監控;並對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統一管理。
其次、強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業總體貸款及籌資規模。對成員單位的貸款，實行事先報總部覈准，並按集團企業規定程序具體運作。集團企業基於現金流預測的基礎上，研究分析集團企業資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內部籌集，爲提高資金使用效率，實現集團內部資金的有償使用。
最後、根據集團企業自身特點，制定相應的財務分析模板，例如可以採用杜邦財務分析體系，瞭解成員單位的成本構成變化，以便集團企業瞭解成員單位財務變化狀況，及時採取措施，以便實時監控。對此，可以選擇具備中央備份的財務軟件，對成員單位的財務處理進行備份。
戰略管控型集團企業應對措施
戰略管控型，主要以戰略規劃爲主，總部視情況設立具體業務部門，關注集團業務組合的協調發展、培育;主要管控手段爲財務控制、戰略規劃，以及部分重點業務的管理，屬於集權與分權之間的類型。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種模式。中國石油天然氣股份有限公司(以下簡稱“中石油”)是中國油氣行業占主導地位的最大的油氣生產和銷售商。中石油圍繞石油產業鏈展開業務，實施資源、市場和國際化三大戰略;廣泛參與石油、天然氣有關的各項業務，包括從原油和天然氣的勘探、開發、生產和銷售;到原油和石油產品的`煉製、運輸、儲存和銷售;延升到絕大部分基本石油化工產品、衍生化工產品及其他化工產品的生產和銷售。在金融危急中，中石油提出了優化投資結構，確保重點工程項目。根據中石油董事會助理祕書蔣立新最新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎上有所增加;充分利用油價較低的情況，進入國際石油資源市場;積極尋找海外油氣資源收購兼併的機會，配合集團企業資源、市場和國際化三大戰略。面對危機，中石油強化內部管理，降低成本費用，並積極爭取有利的國家政策。從發展的角度來說，金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好良機。
作爲戰略管控型集團企業，應對措施可以從以下三方面進行考慮。
首先、應強化對成員單位的投資管理，確保重點工程項目。集團企業應建立健全成員單位對外投資立項、審批、控制、檢查和監督等制度，規範成員單位投資行爲，服從集團企業整體戰略。
其次、利用外在環境的變化，對集團企業進行戰略性調整。集團企業的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團企業的發展方向。所處金融危機的非常時期，大規模投資首先要考慮是投資的安全，其次是戰略意義，能否爲長遠發展做好準備。
最後、加強集團企業對成員單位資金的集中管理，進行適當分權，即成員單位有權制定一定金額以下的投資項目，雖佔集團投資很小的比例。可以根據成員單位等級來劃分投資權限，超過規定限額的投資項目要由集團企業整體規劃。
運營管控型集團企業應對措施
運營管控型，主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營進行管理，公司整體協調成長、對行業成功因素進行集中控制與管理;主要管控手段藉助網絡技術，採取包括財務控制以及各種營銷控制等方式，屬於集權類型。採用運營管控模式的企業集團，往往對集團資源採取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。
作爲運營管控型集團企業，應對措施可以利用互聯網進行憑證的集中控制，成員單位在交易完成後，通過互聯網將相關會計憑證彙總到集團總部，由集團總部進行財務覈算和賬務處理。及時發現經營中的問題，並對此迅速做出反應。
