按照企業由小到大、由弱到強的發展歷程來看，其管理水平和所處的階段可以大致劃分爲六個階段。在每一階段企業都會有不同的關注焦點，也會產生相應的短板。這種短板的突破很大程度上又取決於兩點：一是企業經營者自身修爲的突破，二是企業在管理實務上的突破。
階段一：無管理階段
企業的焦點完全在經營上。研發出了市場對路的產品，卻面臨銷售的問題;或者有好的產品或創意，卻打不開市場。
創業期的企業，大多表現在這個階段。面對市場機會的招手，企業經營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面叉要面對其他同業的競爭。擁有優秀銷售人員和銷售手段的企業能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經營企業，經營—個商業性的組織，差別就在於要把整個價值的創造流程固化下來並能健康持續地運作下去。銷售只能解決交易問題，而解決不了市場問題，企業需要系統化的營銷解決思路。營銷不是銷售，不是自身的利潤最大化而是客戶導向，所謂“將欲取之，必固與之”說的就是這個道理。客戶是企業的衣食父母，只有照顧好客戶，客戶纔會給企業更好的養育。只有爲客戶多想多做，給他們想要的價值，企業的價值創造才能夠固化下來並持續的運作。誠信經營，重視信譽，當經營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業公民的基本義務時，企業才能在這個階段中生存下來。
無管理階段的企業，雖可以依靠誠信，系統的營銷思路解決生存問題，但要發展，就必須建立起基礎管理。
A企業是一家典型的無管理階段企業，有着十多年的歷史，在某市從事傢俱零售業務。企業的核心團隊主要是老闆家族人員。老闆負責公司整體經營，老闆娘管財務，老闆的侄兒負責採購，老闆的堂弟負責物流，老闆的外甥負責倉庫，老闆的姐夫負責售後，老闆的姐姐負責統計和工資覈算。企業基本上沒有什麼管理制度，家族成員各負其責，依靠人盯人來管理。企業創業以來一直都比較穩定，老闆的“一站式解決”創意適應了市場的需求，十多年來的專注經營積攢了一批穩定的客戶，從老闆家鄉的中專、技校招聘來並培養的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而，該企業的老闆卻對自己的現狀十分不滿，他說：做了十幾年建材，開始只有一個小型銷售店，現在只不過是一箇中型的傢俱超市外加一個小型的銷售店，發展太慢了。
國內衆多的小型企業基本上都是處於無管理階段的企業。企業的經營者雖然具備敏銳的競爭意識，有膽量而且勤勞，勇於拼搏，被生活所逼進入了創業的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協力，使企業生存下來並獲得穩定的發展。但也正是由於沒有制度性的管理，更確切地說是沒有建立起系統的基礎管理，導致企業在生存中難以持續成長。
此時的A企業已經是危機四伏，年輕的銷售團隊對企業多年的緩慢成長表示了不滿，骨幹人員更由於經營環境不好造成的收入降低而產生了離開企業的念頭;家族成員長期佔據各個核心崗位，使得家族成員養成了傲慢和無紀律的習慣，並形成了家族與非家族員工間的對立和衝突;老闆想法多，管理上隨意性大，員工無所適從，企業高層和基層在想法和思路上差異較大，企業的向心力低下;企業沒有一套標準化、流程化、制度化的操作規程，使得經營細節上的問題衆多，客戶不滿，並且流失嚴重。
誠信對待客戶，對於企業經營者來說，是能夠獲得生存的保障;創業不易，守業更難，難就難在建立起規範化的管理;對於國內諸多沒有學歷，沒有大企業工作經驗的小企業老闆來說，規範化的基礎管理是他們必須要邁過去的一道坎。當企業瞄準了基礎管理這個問題，也就有機會進入到下一階段。
階段二：基礎管理階段
基礎管理階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業經營者關注的焦點。企業經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業不僅會忙於救火，還會造成隊伍的不穩定，並可能使企業的成長停滯。當企業的成長陷入停滯時，如果企業經營者畏懼變革，縮手縮腳，企業將真正面臨危機;而只有當企業經營者認識到，唯有建立起系統的基礎管理體系後，企業方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。
B企業是一家典型的基礎管理階段企業。該企業有着十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家店鋪。老闆夫婦有豐富的行業人脈，老闆任董事長，負責外部關係處理;老闆娘任總經理，負責內部的經營;企業核心管理團隊基本上都是職業化的精英員工.均在知名企業有過多年的經驗;B企業近年來聘請過多家諮詢公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規範，有系統的計劃管理、會議管理、辦公規範、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先進的ERP系統來實施網絡化管理，有完善的績效管理體系和人才培養規劃，有專業的財務管理。但企業整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，老闆表示真不知道是哪裏出了問題。
B企業代表了不少國內中型企業的現狀。老闆有魄力，善於學習，心態開放，通過大膽引入外腦和聘請職業化的員工，克服了種種困難，使得企業建立起規範化的基礎管理體系。可是，結果仍不理想。
診斷後得出的結論是，該行業發展環境惡劣，整體處於微利經營，行業巨頭近年來在加大兼併和擴張，中型企業生存越來越難;B企業現有的商業模式並不具備競爭優勢，必須建立起新型的商業模式，並進行戰略上的規劃。
事實上，對於國內衆多中型企業來說，要想和行業領先企業在方方面面競爭是不現實的。要想在惡劣的環境中生存下去，必須進行專業化的經營，集中力量，走出一條具創新意義的特色經營之路。首先需要從產業上謀勢，找準着力點，進行資源的優化和重組;其次需要在優質的市場和客戶資源上謀求商品和服務的系統解決創新;最後需要對管理體系進行變革和重構，以服務好商業模式的創新。
B企業經過戰略規劃，商業模式的重構，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業老闆說，企業現有的管理體系，思路更加清晰，發展定位更加明確，格局上相互協同，更具有前瞻性。
目前，很多中型企業的基礎管理體系在設計上，往往缺乏依據自身實際的特色性，這種特色性就是商業模式。企業的基礎管理體系說到底，就是服務於企業的商業模式。很多中小型企業，不是沒有自己的商業模式，而是沒有去很好地回顧總結。
但基礎管理體系究竟指的是什麼?企業有基礎管理，但成不成體系?有基礎管理，但基礎管理體系究竟有多好?基礎管理體系，就是企業日常管理的標準化、規範化、流程化、制度化、體系化。如果說管理活動的基礎部分像人的身體，那麼戰略就是指明人行動的思想。身體強壯，處於健康狀態，你纔可能走得遠、走得久，實現目標。一般說來，基礎管理體系主要包括組織管理、計劃管理、流程管理、制度管理、營運管理、獎懲管理、文化管理、財務管理、人力資源管理等九個方面，對於規範運作的企業缺一不可。
階段三：戰略管理階段
當企業的基礎管理體系建立起來後，企業通過成長，將具有一定的規模，成爲行業裏不可忽視的一份子，這時要面臨對公司發展方向的選擇。行業裏的風吹草動，都會對企業的經營產生影響，企業的戰略管理被提上了日程。
企業經過了前兩個階段的積累，有自身的競爭優勢，有一羣可以依賴的人才，專業化的經營也初具規模，管理也上了軌道，企業面臨着總結過去、系統梳理、繼往開來的戰略轉型。
這一時期，企業有一定的社會知名度，企業經營者也漸漸被套上光環。光環越大，越容易成爲媒體關注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大，爲企業帶來負面影響。企業經營者唯有遠離虛名，潛心經營，才能夠不爲外在的誘惑所吸引，帶領企業實現突破。
戰略管理階段的企業，爲什麼一定要轉型?就像小孩子慢慢長大，成爲一個成年人，其所面對的環境、人員，以及自身的責任，都發生了變化，行事方式、思維方式、目標也都必須發生變化。
C企業是某市的一家日用品企業，成立於上世紀九十年代中期，經過十幾年的發展，年銷售額超過5億元，員工將近1000人，並形成了上千客戶、多個生產基地的規模。企業通過了IS090001：2000質量管理體系認證，產品也獲得了省著名商標，下游需求旺盛，產品供不應求。然而，企業老闆卻很不滿意，一方面公司的內部運作總是不順暢，另一方面企業自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。
