隨着經濟全球化的發展和網絡經濟的興起,全球物流服務業加速發展。全球物流年均增長幅度超7%以上,高於同期GDP增幅。然而需要注意的是,我國還沒有針對物流產業的統計指標體系。無論從與全球經濟接軌角度還是從我國市場對物流服務的需求角度來看,我國都有必要促進物流產業的形成與發展。下面，小編爲大家分享關於安踏物流的知識，希望對大家有所幫助!
在我國絕大多數物流企業存在工作質量不高,服務內容有限,服務方式和手段比較原始和單一,服務項目、收費標準隨意性較大,物流企業組織規模較小,缺乏必要的競爭實力,物流企業經營管理水平較低,物流服務質量有待進一步提高,絕大多數企業只能提供單項或分段的物流服務,不能形成完整的配套物流服務。基礎設施、技術裝備水平落後,信息化水平低,專業人才匱乏。
安踏體育用品集團(原廣東安踏體育用品有限公司)。安踏公司的使命就是：以體育激發人們突破的渴望和力量。致力於專業體育用品的創造，讓運動改變時生活，追求更高境界的突破。
安踏產品以其獨特的風格，新穎的款式，優良的品質，合理的價位，良好的售後服務以及科學的經營策略，獲得了廣大經營者和消費者的青睞。安踏有開創中國最大的體育用品分銷網絡的激情，爲實現其國際化。
關鍵詞：供應鏈第三方物流供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡吧產品送到消費者手中的將供應商、製造商、零售商。直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。
第三方物流是所謂第三方物流是指生產經營企業爲集中精力搞好主業，把原來屬於自己處理的物流活動，以合同方式委託給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯繫，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。
1)標準物流操作。安踏公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作，荀衛馬上來了精神。產品入庫之後就全由物流部門統籌安排了。
首先，進倉的產品都要“驗明正身”，若是符合收貨要求，便根據一個事先輸入的採購訂單在SAP系統裏面做確認。爲了更加清晰地明確這樣一個流程，在這裏舉了一個小例子。採購訂單如果表明數量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，先對這15萬進行確認。
確認後，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產品已經入倉了。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據交貨單對庫存的新的產品進行選配，隨後通過幹線承運商和代理商發到全國各地。
安踏在全國有2300多個專賣店、430個點。產品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店(小規模經銷商可能只有一個店，沒有倉庫)。
安踏產品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業內著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領先不少。以北京爲例。
北京市內安踏公司的產品是由安踏公司物流部親自做配送的。配送中心根據不同店的需求來配貨，一週送幾次，每次送什麼貨，都被寫入協議內容。這實際上是內部的物流服務協議，專賣店作爲內部的客戶，把配送中心視爲一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標準來要求。
專賣店知道多長時間來配貨，知道什麼樣的貨可以下定單，就不會提出送一雙襪子去通縣的要求，因爲要貨量規定爲12雙。不僅如此，還最大程度免去了店與店間貨物不均及調配的煩惱。2)選擇第三方物流公司第一個要訣是關於挑選物流公司的：不找最大，只找最適合。
國內的很多貨主企業總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上，安踏公司有着自己的認識。
安踏選擇的物流服務商都是一些中等規模的物流公司或是運輸公司，在最初開始選擇承運商的時候，安踏公司最看重的是規模。但隨着合作的深入，物流部門逐漸發現，規模太大的承運商不僅費用高，而且可能因爲等級多削弱了管理力度。而且因爲自身太大，安踏的貨物比重不能佔據絕對優勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。
後來，安踏選擇一些中等規模的物流運輸公司作合作伙伴，這種情況就得到很大程度的改進。安踏的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，安踏公司趁機在物流承運合同中加上一條：無論什麼情況，安踏公司的貨物首先發。
這兩年，由於以前中標的企業做得比較好，除了淘汰補位，安踏公司的承運招標做得比較少了。畢竟，更換承運商就要更換路線，對於不斷飛速奔跑的安踏來說也是痛苦的。與安踏合作的主要承運商有10家左右，分爲兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。
貨量大的地區，由安踏公司自己管理指揮承運商;如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對安踏不同的市場。如果說，前兩點是安踏公司從宏觀上掌控運輸，那麼對承運商的績效考覈、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執行。
“一切皆有可能”的自信來自於細節上絲絲入扣的把握。3)信息化助力物流之難，難在使物真正的流動起來，安踏公司選擇了信息化做爲助力。2000年，北京安踏體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，安踏公司引進德國SAP的`R/3軟件3.1I及AFS(服裝/鞋業解決方案)1.0D建立企業ERP系統。
安踏公司銷售額預計達到1.21億美元，連續3年20%的業務增長。2002年，同時，安踏公司的R/3標準系統升級到4.5B，服裝/鞋業解決方案也升級到AFS2.5B。這兩組鮮明數據之比，可以反映出ERP系統在安踏公司實施後的效果。舶來的ERP使安踏公司生產銷售更加規範化、效率化。
因此，嚐到甜頭的安踏更加不遺餘力的將信息化進行到底，貫徹公司業務的每一個流程。爲了配合物流系統的實施，安踏公司在ERP信息系統的基礎上，配合物流實施項目對原有的流程進行調整與優化，以期達到更好的應用效果。對於馬上要上馬新的物流信息系統，其意義是：“通過完善信息管理系統，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。
系統上馬後分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮;同時會很大程度節省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現有的改造基礎已經可以滿足需求;以後的運輸控制也依靠信息系統電子化的手段來完成。”安踏有豪言：不做中國的“耐克”，要做世界的“安踏”。
