訓令者講起來頭頭是道，問起來亂七八糟，做起來另有一套;聽講者聽一聽感動，想一想激動，回去以後一動不動。營銷會議何以落入如此窘境?
每年一次、每季度一次，甚至每月一次的營銷會議，全國各路英雄好漢全部聚集，公司總部各個部門領導悉數到位，彙報的彙報、指示的指示、講解的講解，培訓的培訓……夜以繼日。
到底有多少營銷會議真正起到了預期的作用?這些大規模的營銷會議在多大程度上提高了營銷的績效?解決了多少問題?沒有人來統計過!至少在很多企業，營銷的失敗或接近於失敗都證明了這些會議的無效，因爲：
訓令者：講起來頭頭是道，問起來亂七八糟，做起來另有一套。聽講者：聽一聽感動，想一想激動，回去以後一動不動。
爲什麼呢?筆者經過多個企業的營銷會議，認爲三種營銷會議最無效果：
第一種會議：你彙報你的，我講解我的，上下需求不一致。
一般而言，每次的營銷會議都有一個程序，即各地營銷經理向公司的領導層彙報各地的發展狀況與問題，這些問題都是他們在自己的能力範圍、權力範圍裏無法解決的，因此他們期望通過這次會議的彙報，以引起注意或者期望得到解決或者給一個答覆、方向。
但是，按照會議的流程安排，這些彙報以後就是領導的工作安排，對於那些問題，只是聽了而已並沒有記錄下來，或者記錄下來也就是停留在本子上而已，會議上對於這些問題沒有給予研討、更沒有提出解決的辦法。
理由十分充足：1)、每個地方的問題各不相同，在一個會議上是無法解決的;2)、會議的時間很緊張，不可能每個問題都得到重視;3)、有些問題並不重要，營銷經理把公司的決定做好就會一通百順了等等。
於是，會議之後的效果是：營銷經理一肚子委屈：我的這個問題不解決，下一步就不能執行公司的決策，具體的問題往往就是硬問題，不解決就是老虎排隊站在馬路上——隨你多牛就是過不去。
這類會議有一個嚴重的後果是：會中和會後的討論大多集中在各地問題的溝通上，私下的問題討論多於決策的執行性研究，形成對會議效果的削弱。如果營銷經理總是被這些問題困擾，會議上的很多提議就會一知半解，執行起來也會大打折扣或者半途而廢。
如果在會議上倉促研究這些問題，部分市場的議題與營銷會議的主題可能有所衝突，導致會議偏離議題，或者沖淡營銷會議的主要目的。如果對於這些問題視若罔聞，會導致有些重要的問題未引起重視，重點的問題發現了但是沒有得到解決
因此，營銷會議之前應當很仔細地徵求各地的意見，事先把各地的問題進行彙總，然後在會議上有針對性把一些共性問題提出來，或者在會議之後立即舉行小型會議，把問題分類進行研討。一定要在營銷經理去市場一線之前把具體的問題解決掉，沒有辦法立即解決的，一定要記錄在案，並且給予一定的指導。
尤其重要的是：對於這些有困惑的營銷經理，對其本次會議的內容要重新宣講一遍，否則可能會造成問題暫時不解決下的弱化執行，要強調在問題沒有完全解決的情況下如何來執行會議的要求。這一點對於沒有多少經驗的營銷經理更重要。
第二種會議：給營銷會議附加太多非“營銷”的內容。
這樣的營銷會議裏都有很多的內容，而且其中的部分內容是針對某一部分特定的工作人員，例如：有專門針對人事的、針對營運的、針對不同類別的產品銷售的等等。由於會議的成本比較高，這類會議往往安排的很緊張，也沒有進行分別的會議，而是自始至終都是在一個會議室裏、所有的人在一起參加所有的會議。
爲什麼會出現這樣的問題?原因很簡單：對於很多營銷組織來說，營銷總部的分支機構人員少、分工不細緻，因此參加這樣大會議的`人常是一兩個人，都是主要的負責人，因此，基本上是所有的會議都要參加。
儘管這樣，這種營銷會議的安排也是很不合理的，道理很明顯：很多的會議內容對於一部分人來說簡直是毫不相干，爲什麼不利用這個時間來做點其他的事情呢?特別是不同類別的產品的營銷團隊，可能只要在一兩個會議上集體參加即可，更多的會議內容應分開進行。
對於營銷分支機構一人多責、組織簡單的情況，應當根據事情的緊要性來分時段單獨進行會議安排，否則，緊張的會議安排回讓很多的內容來不及消化，出現以下情況：
1、壓縮很多“非重要”(都是“銷售”惹的禍：在營銷的會議上，非營銷的內容就是大家認爲要壓縮的)會議的時間，使得很多應當講解很清楚的內容最後匆忙而過;一般性的問題常常就讓大家看看提綱就過去了。甚至講解者一開始就沒有很好地準備資料。
2、聽講者對於會議上不能講得很清楚的內容，往往在會後又因其他會議的安排而沒有時間去仔細詢問。
3、會議的組織者往往在會議以後把材料發給與會者，期望與會者在會後自己單獨學習，如果不明白的地方，再電話裏溝通。這個效果是非常差的。因爲會議之後，營銷一線的注意力幾乎全部集中到銷售上，所以大家對於營銷之外的其他事情都忘記得差不多了。
因此，營銷的會議裏一般不適合安排其他過多的內容，尤其是非營銷內容的會議，最多還可以安排1-2個比較緊急、重要的內容。否則，不僅成本高居不下，更重要的是影響到會議的效果。這類情況往往發生在中小型企業，他們從來沒有意識到要給各地的分支機構做一次單獨的“非營銷”內容的會議，喜歡把那些非營銷的內容裝進營銷會議的外套裏，因此，不僅營銷工作做的不好，連一些基本的管理工作也處於混亂狀態。
第三種會議：年復一年，固定不變。
這種情況，往往表現爲兩個方面：一是每次會議都是固定的作業方式：各地彙報工作-領導做工作要求-培訓等;二是每次會議的內容都是老調重彈，好像是這些問題從來都得不到解決，需要從年頭說到年底，從去年說到明年。
改變會議的形式，現在比較簡單了，此文不再贅述。
對於營銷會議的內容，分管營銷的領導總是覺得自己的心裏有太多的話要說，有太多的要求要提出!——因爲市場出現的問題幾乎是全方位的!
但是，爲什麼說來說去還是那些問題?說了這麼多次，爲什麼沒有得到改善?這個事情需要回頭來認真檢討。
我覺得有兩個原因是關鍵：
1、會議內容全而不細，“面面俱到”結果“處處不到”!
從經銷商到終端、從陳列到促銷、從推廣到運營、從團隊到財務覈銷等等全部涉及，營銷的每個細節都談的滾瓜爛熟，到後來與會者都倒背如流了。
結果仍然是這些問題都沒有執行到位。
由於所有的問題都需要講到，就會在所有的問題上都是泛泛而談，有很多細節不能講解到位。例如“加強終端促銷的執行”：那麼終端的分類如何進行?不同的終端給予什麼樣的資源支持?如何給予輔助手段強化這些促銷?如何防範促銷的負面效應?如何克服促銷資源的流失等等。這些細節不在會議上作詳細的分解，就只好根據各地營銷經理的理解和能力、經驗來操作，結果是千變萬化，千奇百怪。——於是在下一次會議再次強調，但是“濤聲依舊”!
好的營銷會議，現在已經變成單項問題的集體研討，最後形成一個大家的共識，讓更多的人來參與某一兩個問題的解決方案。
可能的疑問是：哪裏有那麼多的時間來做這樣細緻的講解，如果都這樣的話，一年要組織多少次會議才能完成?
整個疑問似是而非。會議上不明確的，就會在會議之後浪費更多的時間。這個隱性的時間成本沒有誰來計算，浪費的不僅僅是時間成本，還有市場的機會。
一次會議上真正解決1-2個問題，一年開4次(一個季度一次)就會解決多少問題?有些問題是真正影響到我們的業績與執行的力度與速度的，也只要在三次的會議上就會基本解決。而且，這種形式的營銷會議，也是一次學習會議、培訓會議，思路的互相碰撞是一次絕好的學習，方案的形成與灌輸又是一次生動的培訓。
對於很多企業，領導者不能做一個簡單的“佈道”工作，因爲營銷團隊對於各項工作的技能並不是很嫺熟，這需要通過營銷會議來做基本的技能培訓，就是要傳授“術”的修煉。專項問題的方案的出爐，就是一套戰術的演練，營銷人員也可以觸類旁通，應對以後更多的工作項目。因此，不要擔心會議次數的增多，也不需要擔心會議時間的不足。
2、缺乏嚴格的業務管理、跟蹤制度，是影響營銷會議效果的關鍵因素
再好的營銷會議，如果缺乏一個優秀、有效的業務管理、跟蹤制度，其結果仍然會大打折扣。畢竟不能保證每次營銷會議的內容都能讓所有的人完全理解、接受;在執行的過程中，也會因爲出現各種干擾，從而使執行的效果得不到完全的保證。
業務管理就是要把每一次的會議要求，按照最基本的標準來對各地進行各項動作的任務分解，並根據這些分解來進行項目考覈。例如：每次新產品的上市，營銷會議都會提到上市策略。那麼緊接着就應當是業務管理的要求：導入客戶的時間性要求、導入多少終端、終端的類型以及在何時完成、終端的出樣率、促銷推廣的波段性時間、資源何時到位、甚至細緻到哪些終端張貼何種海報與數量、考覈的依據等等。
這樣的業務管理與跟蹤，才能確保各地明白必須努力的方向，使得工作有了可以考量的目標，從而推動每項工作的執行趨向或者達到一個最基本的滿意性結果。
這些業務管理層面的事宜有時候也需要在營銷會議上明確。實際上，如果解決了營銷會議的“面面俱到”的問題之後，業務管理以後也就可以成爲一種工作的常態。也就是說，不是每項工作都必須依靠會議來策動，只要一個決策之後輔助以有效的業務管理，那麼很多的會議將得以避免——因爲，不需要再來苦口婆心地“全面要求”了。
