閉環式管理由平衡計分卡創始羅伯特·卡普蘭(an)和戴維·諾頓(on)在《閉環式管理：從戰略到運營》一文中提出。所謂的閉環管理指的是，一個問題發生，只有進行了有效解決後，才能算是功德圓滿。概言之，其實就是企業管理中有規劃、有佈置、有落實、有檢查、有反饋、有改進一個閉合的環式管理。閉環管理的目的是要絕對避免解決故障問題時互相推諉，以致不了了之的情況發生，最大限度地排除事故隱患。
一、閉環管理的程序和原則
1.閉環管理的程序是：(1)確立控制標準;(2)評定活動成效;(3)糾正錯誤手段，消除偏離標準和計劃的情況。
2.爲不斷提高企業經濟效益，在實行閉環管理的過程中應堅持以下原則：(1)系統整體性。強調局部服從全局;(2)高質量。嚴格按質量控制體系，創品牌，擴大產品銷路;(3)強化營銷。加強營銷和貨幣回籠，努力使產銷率和貨款回籠率達到100%;(4)全方位。所有部門都納入閉環管理範圍，不留缺口;(5)明確責職。即什麼事情由哪個部門或人員去辦，按照什麼標準去辦，從後果中找出原因，加以封閉，杜絕同一性質的失誤或偏差再度發生，使閉環管理在循環中產生質的飛躍，每循環一次，管理水平上一個臺階;(6)嚴格考覈。閉環管理與經濟責任制掛鉤，嚴格考覈，獎懲兌現。
二、實際煤炭銷售階段的工作
具體到實際煤炭銷售工作而言，銷售階段是企業運行過程的完成階段，這個階段作爲一個完整而具體的企業運行過程的必要環節，其任務是把產品賣出去，從而在實現產品使用價值轉移的同時，把生產資金重新轉化爲貨幣資金，完成了企業資金的一個循環。因此，銷售過程閉環管理的真正意義，不在於煤炭的賣出，而在於資金的回籠，即銷售回款，獲得產出效益。針對年初集團公司下達的有關煤炭銷售的各項經濟指標，首先要分部門、分礦、分品種、分用戶進行分解，做到部門各司其職、指標落實到人，爲確保年度工作任務的完成，還要認真做好以下幾方面的工作：
(1)確定中心，分解目標。圍繞經濟效益最大化這個中心，將年度銷售收入確定爲總目標，結合各品種資源量將其量化分解到相關部門、具體到每一個責任人，具體到每一個品種的最低限價，每一個客戶的保底價，以便更有效地確保公司煤炭銷售總目標的完成。
(2)優化組織結構，規範人力資源配置。根據實際銷售工作的需要將原來的部門重新進行整合和職能分配，消除業務交叉，避免互相推諉現象，不斷提高工作效率。比如結合鶴煤公司品種結構的調整以及主要銷售區域的變化，通過內部競聘等方式，把最合適的人員調往適合的部門，放在最需要的崗位，人盡其才，充分發揮其優勢所在，爲公司創造最佳的經濟效益。
(3)完善制度，規範管理。爲適應不斷變化的銷售形勢，要適時建立健全各項銷售管理制度、內部控制制度，從制度上對銷售工作給與充分保障。加強業務流程監管和規範發運程序步驟，明確各部門的職責、各崗位的業務，從根本上解決“做什麼”、“誰來做”和“如何做”的問題。
