績效考評在許多組織中流行起來。然而，在實際工作中，管理者和員工每到月底、年中和年終的考評時，常常感到焦慮、煩躁甚至痛恨。績效考評成了“雞肋”，因爲績效考評的重大作用和必要性在理論和實踐中已有公認，所以許多組織不斷地在頑強的重複進行着。但是同時也在不斷地提問：“績效考評是不是有效?怎樣有效?”
績效考評讓組織花費昂貴的成本，讓管理者和員工花費無數的精力，從這些方面講，績效考評本質上是組織的投資活動和行爲。因此，“績效考評是不是有效?怎樣有效?”這兩個問題才僅僅是淺顯的和表象的問題，而在績效考評的實踐中，更深入的問題是“績效考評有沒有風險?有哪些風險?”如果不能迴避和儘可能降低風險，績效考評可能是“有害的”。
一個績效考評工作體系是非常複雜的，它由許多內在的要素組成，如考評的目的、考評的工具、考評的程序、考評信息的來源、考評指標的設置、考評結果的應用、反饋、考評的主體、對象、培訓等等。而這些要素又都處在組織環境中，和組織的其他經營管理活動與過程緊密聯繫在一起，他們相互影響、相互作用。有正作用，有負作用，負作用就帶來了風險。
本文在實踐和調查的基礎上，分析研究組織在績效考評中經常會出現的七個方面的風險，探討風險產生的原因，並提出一些相應的對策。
一：戰略調整積重難返
在組織中，績效考評一般是從三個方面展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情?”，用測評法考評“人們能不能做事情”。即所謂的結果、行爲和能力。正確地建立考評體系，首先是在組織已有了清晰的戰略的基礎上，然後將考評體系有效地與戰略進行有機的結合。由此組織開始實施戰略，並在一定的週期進行考評。人們認爲這個過程是正確的。
但是，迄今爲止有大量的資料表明在戰略實施的過程中，戰術和政策的變化也會導致“結果、行爲和能力”的根本改變。例如：一家證券公司營業部爲了保證客戶的滿意度，增加了客戶諮詢的免費電話。結果導致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內費用上升，利潤下降。甚至使一系列指標產生變化。由於各項指標的權重不同，考評陷入困境。如果營業部經理考慮當年的考評問題，根本不增加免費諮詢電話，而不增加電話又有可能失去客戶市場，導致中長期戰略的失敗。
爲什麼會出現上述的情況?因爲戰術和政策變化的頻率是不可能讓複雜的且相互關聯度很高的指標體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評技術也做不到。
績效考評給戰略實施帶來了一定的風險。然而在戰略調整的時候，績效考評會帶來更長期的風險。
有一些企業在初創時的投資階段，以開拓市場，擴大市場佔有率爲主導戰略，一定程度上採用訂單最大化的標準考評績效。隨着企業的發展，必須調整戰略，以銷售利潤率爲主要考評標準，但實施下來，不僅銷售利潤率沒有提高，反而訂單也極具萎縮。調查結果，原來業績很好的營銷人員根本無法完成新的戰略目標。
而考評體系的修改也符合戰略調整的要求。可是爲什麼結果不好呢?經過仔細分析發現，企業從上到下的經營行爲由於考評的內在機制和長期的強化功能帶來的經營行爲習慣難以改變，營銷人員習慣抓訂單，而不習慣抓利潤。所以爲實施早期戰略而有效的考評，這時給戰略調整留下了風險。
考評的內在機制和重要目的是建立在兩項心理學原理之上的，即強化原理和歸化原理。強化原理是指：對正在進行的滿意行爲的肯定與促進。任何考評所採取的政策和措施都是針對當時滿意行爲的激勵，對不滿意行爲進行懲罰和糾正。歸化原理是指：組織和個體在持續不斷的強化下，其行爲會成爲自我控制的走向規定的方向，並逐步養成習慣。行爲一旦歸化，要想改變則需要更有力的強化。從這兩個原理上看，持續的考評使個人和組織的行爲被強化和歸化，形成習慣，在戰略調整時，要改變習慣，不僅需要相當長的時間，而且有時無法改變。因此，這就要求在考評體系建立時，許多的要素都必須根據未來的戰略轉移進行取捨，而不能僅僅根據當時戰略實施的需要。
二：優秀人才流失
如果用一個誇張的表述：現在絕大多數的組織利用現有的考評體系都不可能留住愛因斯坦。爲什麼?人們已經不否定，一個組織中優秀的人才只佔全體員工的20%，這是被麥肯錫管理諮詢公司總結的“二、八法則”所證明的。優秀人才的特徵就是指他的觀念比常人超前、他的技能比別人多或強、他的效率比大多數人高、他的目標甚至比組織要遠大、他的慾望在多數團隊裏無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數人，但是對他則是一種傷害。因爲所有考評的評價方式不外乎三種：獨裁式——某個上級全權決定;指標式(也稱科學計算式)——一系列多數人能達到的指標，進行統計計算，給出總分;投票式——同事、客戶、專家、公衆等進行評價和打分。而這三種方式常常都不能正確評價優秀的人才。所以由於考評而容易使優秀人才離開組織。
舉例說明：一家公司準備公開發行股票並上市。從證券公司引進一位投資銀行專家，同時從公司抽調數人組成發行上市部，由他負責。公司制定的目標是兩年發行上市，結果是沒有完成發行上市的任務，這位專家還辭職離開了公司。後來公司內部調動了一位外行來主管這件事，結果不僅沒有發行上市，還被別人騙了1000萬元人民幣。事後大家分析這個項目的時候，一致認爲整個績效考評體系的實施把那位專家逼走了。
首先，這位資深專業人士的知識在整個董事會找不到共同語言，其他的同事又不能理解他的觀念，更沒有人具有他所要求的技能。一些發行上市的內部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對不對，綜合評分時隨個人好惡亂打分。
其次，公司其他部門在考評中對上市項目沒有要求，許多需要協調的事務與其他部門沒有考評中的聯繫，因此在公司發行上市的工作上其他部門不可能給予協調和幫助。
再次，他認爲他的做法沒有錯，也認爲自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實現自己期望，還受到考評的處罰，憤憤不平。
三：引發內部衝突
無論衝突的形式是什麼，它的本質是不相容。績效考評的每個要素都可能帶來和加劇以上四種衝突。
績效考評要設置許多目標，在個體內部、個體與個體、個體與團體、團體與團體之間目標不相容的情況是經常發生的，既有相互矛盾的目標，也有相同的目標，而實現目標的能力不一致。個體內部的衝突會給人挫折感，例如一個銷售員的關鍵績效考評指標至少是三個：銷售增長率、資金回籠率、銷售利潤率。在價格持續下降的市場情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內部衝突常常使銷售員左右爲難，陷入困境。其他層面的衝突由於目標的設立、考評信息的來源、考評人員不同的打分等等因素的影響，往往造成各種目標無法實現。認知衝突是在個體與個體之間由於觀念和思想不一致發生的。舉一個簡單的例子，一家公司在確定下一個年度的銷售量時，對於市場的預測，不同的個體有不同的認識，在提出銷售目標時，常常發生衝突，影響工作的積極性。
情感衝突是發生在個體之間感情不一致時。由於個體之間的性格、愛好、情緒等差異，同樣的考評都可能引起情感衝突。可以想象一個極愛面子的人，在面談考評時被同事當衆指出其缺點，有可能記仇一生。調查顯示績效考評最容易引起的衝突就是情感衝突。甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。
程序衝突是指個體、團體之間對解決問題的過程看法不一致。績效考評是一個有着嚴格程序的項目。大多數組織對考評的時限、完成任務的截止日，何時與被考評者見面、何時給予獎勵、員工的晉升程序等方面，一直爭論不休，難以定論，帶來很多衝突。
四：分工，合作混亂
績效考評體系內最讓管理者兩難的業務是職能、責任的劃分和相互關聯績效指標的確定。現代化大生產的基礎是分工合作。在統一的考評體系中，崗位說明書要求嚴格的分工界限，避免職能和責任的混淆。而關鍵績效指標在團隊中又必須相容。例如在一家報社，廣告部和編輯部之間由於這個原因，就常常導致分工和合作混亂的風險。廣告部全面負責廣告的收入，編輯部全面負責版面。但是廣告是登在報紙上的'，廣告部提供客戶的樣本必須符合報紙版面的要求;編輯部組稿時，在自認爲符合版面要求的情況下，又必須滿足廣告部的需要。在設置考評指標過程中，開始兩個部門分別設置廣告收入和版面讀者滿意度指標時，兩個部門爭版面、相互不顧對方的需要，廣告收入是廣告部的職責，編輯部不管，經常拆掉廣告，造成廣告業主的不滿。後來爲了協調工作，這兩個指標雙方都有一定的分值，讓這兩個指標與兩個部門相關聯，這時又出現了編輯部也和廣告客戶聯繫起來，使報社出現多窗口對外。由此造成職能、責任的混亂。
由於績效考評導致的這種混亂是經常發生的，因此組織在實施考評的每個要素時，都必須考慮這個風險。
五：效率下降
任何一套績效考評體系都不可能對員工的所有能力、所有行爲、所有的成果都納入進去。因此組織對考評的範圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取捨過程。有一些組織設置幾百項指標，每項2-3分，常常從年度考評到春節都出不了結果，使得發放工資延遲，新一年的工作計劃推後。還有一些企業在經常的工作過程中，需要員工做非常複雜的記錄和填寫大量的表格，以作爲考評的依據，免得過了較長的時間，失去績效證據。實踐中常常出現重考評、輕業務改進的現象。結果由於考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。
大多數績效考評在組織出現突發事件時，不僅不能產生有效的應急能力，而且會阻礙應急措施的實施。因爲考評指標往往是一年一度設置的，設置的指標不能適應市場和組織的快速變化，指標是凝固的，並且會迅速老化。組織的效率常常是由靈活性的管理產生的，績效考評在給組織帶來秩序的同時，往往讓組織喪失靈活性，導致效率下降。
