戰略管理決定公司發展的目標、方向和重點。如果企業犯了方向性的錯誤，那麼再怎麼努力也很難實現預設的戰略目標，甚至會導致企業走向衰敗和消亡。下面YJBYS小編爲大家整理了關於華爲大公司戰略的文章，希望對你有所幫助。
1懷揣遠大理想和抱負：三分天下有其一
1994年10月，華爲首個C&C08萬門機在江蘇邳州開局驗收時，任正非親臨現場給大家鼓氣，與工程師聊到興起之處激昂地說，10年後，華爲要和AT&T(朗訊前身)、阿爾卡特三足鼎立，華爲要三分天下有其一!當時，華爲還是一個技術實力非常弱小的創業公司，而AT&T、阿爾卡特、愛立信等都是世界級通信設備商，華爲與它們的實力相差懸殊。
1994年12月，任正非在《致新員工書》中談到：“我們總有一天，會在世界通信的舞臺上，佔據一席位子。”
在1995年年度總結大會上，任正非提出“在本世紀末，我們要達到一個國際中型公司的規模與水平。高高興興、愉愉快快地跨出本世紀”的目標。任正非堅信：華爲會有勝利的一天，失敗不屬於華爲人。
經過持續二十年的發展，華爲終於實現了當初的理想。2013年，華爲不但三分天下有其一，而且銷售收入(約395億美元)超越愛立信(353億美元)、躍居全球最大的通信設備商(思科爲網絡設備商)，成爲全球通信市場的領導者。昔日的AT&T(1995年分拆爲朗訊)和阿爾卡特在2006年合併爲一家，2013年銷售收入僅爲173億美元，淨利潤虧損17.8億美元。
2堅持“壓強原則”，聚焦資源，突破一點，實現局部領先
在創業期，華爲堅定不移地堅持“釘子精神”，採取“壓強原則”，集中一切可以集中的力量，突破一點，局部領先，使華爲渡過了起步的艱難期。任正非認爲，在華爲創業初期，除了智慧、熱情、幹勁，華爲幾乎一無所有。從創建到2000年華爲只做了一件事，專注於通信核心網絡技術的研究與開發，始終不爲其他機會所誘惑。華爲敢於將所有雞蛋放在一個籃子裏，把活下去的希望全部集中到一點上。
華爲堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
華爲從創業一開始就把它的使命鎖定在通信核心網絡技術的研究與開發上。我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用“壓強原則”，形成局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤又投入到升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。今天儘管華爲的實力大大地增強了，但我們仍然堅持“壓強原則”，集中力量只投入核心網絡的研發，從而形成自己的.核心技術，使華爲一步一步前進，逐步積累到今天的世界先進水平。(2000年)
3提高質量、降低成本、改善服務，確保活下去
在1994年12月《從二則空難事故看員工培訓的重要性》講話中，任正非強調了華爲活下去的競爭策略：我們生存下去的唯一出路是提高質量，降低成本，改善服務。否則十分容易被外國壟斷集團，一棒打垮。
在創業期，華爲既面臨國際通信巨頭的強大壓力，也面臨國內良莠不齊同行廠商的不正當競爭，經營形勢非常不樂觀。在外患內亂的情況下，任正非認爲華爲的應對之策就是提高產品質量、降低產品成本、改善售後服務，讓客戶感受到華爲的產品物有所值，用真誠的服務感動客戶。
在當前市場外患內亂、不正當的競爭幾乎把國內廠家逼到臨近破產的狀況下，我們一定要堅持提升技術的先進性，不惜提高產品質量的可靠性，建立及時良好的售後服務體系。在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠爲用戶服務的心一定會感動“上帝”，一定會讓“上帝”理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。
