引導語：管理界有一個很著名的“木桶定律”，大意是說：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。
“木桶定律”被引用到企業管理上，以“木桶”的最大容量象徵企業最大的整體實力和競爭力，以長短不一的木板代表企業在各個方面的不同能力，旨在告誡企業家企業業績的大小取決於企業能力的最短板，企業管理的重點在於發現和彌補企業能力的最短板。
“木桶定律”的戰略悖論
“木桶定律”所闡述的是一個5歲小孩都能明白的道理，但引用到企業管理上卻是一個極大的錯誤。原因在於“木桶定律”有一個隱含的前提：水足夠多，裝多裝少取決於木桶的容量。但這個前提對於企業來講是不存在的，在現實的世界裏，企業要問的第一個問題是：如何才能裝到水?第二個纔是：如何才能裝滿水?如果我們以能裝多少水代表企業可以獲取的市場容量，則“木桶定律“的假定是市場沒有競爭，獲得多少客戶取決於企業能力的最短板，而企業的現實環境是市場上有很多的“木桶”去爭取有限的“水”――客戶。
我們談企業經營，其實也包含着隱含的假設，主要有三個：第一是客戶有不同的要求，而且客戶可以實施他的選擇權，在可選擇、可對比的情況下，客戶不會退而求其次;第二是存在競爭，既企業都在爭取客戶的“錢包”份額;第三是企業的資源是有限的，企業不可能什麼都做的好，滿足所有客戶的要求。對絕大部分企業來講，這三個假設都是成立的。
不瞭解木桶裝水與企業經營性質的潛在不同，我們就可以看到對“木桶定律”的進一步推理“在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利，…….任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果”，甚至還可以根據“木桶定律”的核心內容，得出如下的三個推論：
—只有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水;
—所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大;
—要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
將短板補齊了，讓木桶裝儘量多的水，就其實質是在短缺經濟的環境下，企業謀求做大思維的延續，而非在市場競爭環境下企業做強的競爭優勢思維。
存在競爭，則企業必須要有自己的競爭力特色。我們可以想象，如果我們將木板做的一般高是什麼一種情景，那也就是說企業試圖在各個方面都做到最好，企業的競爭能力是平均的，企業沒有自己競爭力的特色。沒有自己的競爭力特色，企業這隻大木桶將沒有水可裝，因爲你沒有可以吸引客戶的東西。
客戶的不同要求企業進行選擇
存在競爭就存在戰略，經營戰略的實質在於基於客戶不同要求的選擇。一個企業在市場上競爭是不能盲目的，企業的存在在於服務客戶，客戶的要求是各種各樣的。比如分析音響客戶考慮售後服務的三個關鍵因素(如圖)：質量、時間、價格，不同的客戶在這三個方面的要求就截然不同：
有些客戶希望購買優質的和快速的服務，而不在乎價格，比如電臺、電視臺的專業音響工作室，在音響系統出故障的時候，他們希望快速的、解決問題的維修服務，而不在乎價格，對他們來講，音響系統出故障的時間越長帶來的損失就越大。
有些客戶希望獲得優質的服務和低廉的價格，但對速度並不關心，比如專業的音響發燒友，他們希望獲得優質的售後服務(使用原廠配件、維修後音響的品質不受影響)並且收取低廉的上門服務費，一個星期兩個星期甚至更長時間的等待他們都可以接受。
實惠在很多情況下是客戶考慮問題的第一因素，比如一般的音響發燒友，在一定的經費預算下，他們願意購買滿足基本要求的產品而放棄質量和服務速度方面的額外要求，他們在機器出故障時候的可以接受由自己送到售後服務站去維修。
針對三種類型的客戶，企業必須進行選擇，企業必須明白的一個事實是：你的客戶是誰?他們爲什麼選擇你的產品和服務?是質量、速度還是價格。企業只有進行選擇，才能知道如何做到更好以滿足客戶的要求，你的客戶因此纔會選擇你。
戰略決定了“能力木板”的形態
對客戶的選擇是企業的一種戰略定位，這種定位決定了企業競爭力的構建要求。企業需要根據目標客戶的要求來建立 “能力木桶”，你的客戶要求高的`地方，你的能力木板也就相應的要求要高些，你的客戶不注重的地方，你的能力木板就可以相應低些。
比如針對上述的第一類客戶：客戶對企業的服務能力有很高的要求，那麼企業就必須瞭解這些客戶的要求是什麼，對於售後服務，企業可以承諾確保24小時內修復，在運營上企業必須致力於達到這個目標，並對24小時修復的客戶滿意度進行監測。
建立企業的“能力木板”是更深入的制定戰略的學問。企業制定戰略的能力是企業更高層次競爭力的體現，它統一協調和指導企業在低層次競爭力如：採購、研發、生產、銷售等環節的發展方針，這些低層次的競爭力正如木桶的木版，它們有長有短反映了企業競爭力的特色，其本質是體現了企業與衆不同的戰略，是企業戰略選擇的結果。
企業不可能滿足所有客戶的要求，而是必須進行選擇確定自己的目標客戶，企業也不應該滿足目標客戶的所有需求，而是應該滿足選定客戶的特定要求，這是企業經營戰略的基本原則。企業不做出選擇的結果是，不同的客戶都被做出不同選擇的企業所吸引，因爲他們能夠更好的滿足客戶的要求，不做出選擇表面看來是將所有的市場納入目標範圍，其實質是沒有市場。
有正確戰略思維的企業，它的“能力木板”一定是參差不齊的，比最低木板高出的部分絕對不是浪費而是必須。企業在進行戰略選擇時，應該揚長避短，在戰略選擇後則應該不斷彌補制約性“瓶頸”，加強和發揮優勢長板的槓桿作用。中國企業往往在市場上是有所選擇，但沒能更進一步的深入到企業的內部，將市場客戶的要求轉化爲企業的能力建設要求和企業的運作管理控制的要求。
競爭決定了什麼是能力“瓶頸”
如前文所述，“木桶定律”引用到企業管理上沒有關注客戶的要求，是一種自我爲尊的管理思維。另外，“木桶定律”也是一種孤立思維的導向，企業“能力木板”的長短評價是企業各方面能力自我分析比較的結果，沒能以競爭爲參照從相對的角度分析企業能力的長短，這樣的分析結論在市場競爭中是沒有任何意義的。
分析企業能力是短板還是長板不能與自己比較，而是要與競爭對手進行比較，要與市場對你的競爭力的普遍要求相比較，企業不妨劃出能力水平的市場及格線、平均線、優秀線的高低(如圖)，這樣纔能有意義的看出到底那些能力是長板、那些能力是短板，並分析出能力“瓶頸”何在，分析和解決能力“瓶頸”纔是問題的關鍵。
比如某位大學聯考生數學特別好，各課成績都不錯，但語文較差，他知道總成績是對自己綜合實力的考量，取決於各個單課成績的相加，語文拿不了高分，數學可以。根據自己的實際情況他決定考大學的數學系。
他確定的最低目標是考取廈門大學，根據以往的錄取情況和他自己的實力他知道問題不是很大：數學最低要求的90分努力一下可以拿到，六門課程總分最低要求480分(滿分600分)應該可以達到500分，語文要求不低於60分但估計可以拿到70分。在這個目標下，雖然語文是短板，但不構成瓶頸，數學雖然是長板，但還得加強。在這裏廈門大學是他的客戶，競爭的要求是數學90分、語文70分、總分480分，他必須滿足。
企業“能力木板” 的動態升級
企業不斷髮揮長處彌補“瓶頸”的結果是企業競爭層次的不斷升級，當企業在低層次上已經在各方面無可匹敵時，企業發展的要求需要企業在更高層次上更廣闊的範圍內參與競爭，面對更強勁的競爭對手，企業的“能力木板”仍需要不斷的提高，但這種提高是基於平均水平的提高，如果企業的戰略定位沒有改變，那麼企業“能力木板”的組合形態也應該是維持原狀的。
如前文所述的大學聯考生，他定的最高目標是考取清華大學數學系，根據以往錄取情況，他知道數學起碼要達到95分，六門課程的總分要達到520分，語文不能低於80分。根據情況看，語文是自己的瓶頸，首先得解決，數學雖然是強項，但還得提高，另外總分必須達標。
對他來講，考廈門大學還是清華大學是不同層次的競爭，競爭升級了，總分的要求也就相應的提高，不過不變的策略是強項數學仍是瓶頸還得加強，短項語文構成了瓶頸需要彌補。將語文補到數學的水平對他來講並不是現實的選擇，也不是合理的選擇，首先因爲他的學習時間和精力是有限的，其次在於他的目標不是考文學系。
結論
基於以上分析，我們可以發現“木桶定律”的戰略悖論是明顯的，“木桶定律”對企業的管理思想起到了嚴重的誤導作用，其思維方式是教導企業孤立、絕對的看待自身的能力問題，而不是引導企業以競爭爲參照、以客戶爲導向建設自己的“能力木板”，解決自身在發展中存在的“瓶頸”問題。所以，從戰略的角度來講，“木桶定律”在企業管理上根本就是一個錯誤的定律。
