我曾對某大型軟件園培訓有限公司進行過戰略 績效管理項目的諮詢活動，該公司的組織 架構包括的職能部門有：1個市場資源部、4個教學項目部(電子商務教學項目部、軟件教學項目部、bpo教學項目部、動漫教學項目部)、4個就業推薦部、人力資源部、財務部、it部等。該公司的價值鏈也非常清晰：核心價值鏈包括市場資源、4個教學項目部、4個就業推薦部，輔助價值鏈則是人力資源、it、財務、行政後勤、企業文化等，公司的價值鏈如下圖所示。該培訓公司主要是招收即將畢業的大中專學生，爲他們提供3~6個月的技能培訓(電子商務方面的技能、軟件方面的技能、bpo方面的技能、動漫方面的技能)，學生們獲得相應的技能資格證書後，培訓公司再幫助他們推薦就業。其中：市場資源部的主要工作是到全國的大專院校爲4個項目部招生，生源需要跟4個項目部的專業相匹配。如電子商務教學項目部需要的是國際貿易等專業的學生，軟件教學項目部需要的是計算機軟件專業的學生等。
我在跟該公司的中高層主管們進行戰略研討的過程中，提出了兩個問題：
第一，目前培訓公司哪種職能最重要?是市場?教學?就業?企業文化?還是人力資源?市場資源部的潘經理立即說我們市場部門應該是公司裏面最重要的部門，沒有市場資源部的招生工作，培訓公司哪裏來的收入?大家怎麼發工資呢?電子商務教學項目部的陳經理說培訓公司的主要職能就是教學，不是市場，而且你們市場資源部到學校招生的基本條件都不符合我們對專業要求。我們電子商務需要的專業是國際貿易專業，但是你們什麼專業的學生都給招收了，造成老師們需要投入很大力氣，有時也難以保證他們能拿到資格技能證書。就業推薦部的劉經理則說：我們就業部門當然最重要，如果學生的就業率不高，今後還有誰願意到我們培訓公司報名呢?還有人說人力資源最重要。
第二，五年後，當培訓公司已經跟全國相關專業的學校都已經合作過了，培訓公司繼續增長營業收入的措施和途徑有哪些?這時候市場資源部的職責還是去大學招生嗎?絕大多數的人比較一致的意見是：增加營業收入的途徑和措施首先必須將培訓公司的各種教材標準化、專業化，形成品牌，到全國給地招商加盟，輸出培訓中心的教學模式;五年後的市場資源部的主要職責就是維護客戶關係了，不能稱作是市場資源部了。
對於第一個問題，我沒有立即給出答案。對於第二個問題，經過大家激烈的研討後得出一致意見，我表示認可。五年後的戰略 轉型必須關注的關鍵成功因素有：標準化的教材、標準化的教學模式、品牌、統一的招商加盟政策等，而且市場資源部的主要職責就是維護客戶關係了。我又引導大家：培訓公司轉型成功的哪種職能最重要呢?大家又說是教學項目部，因爲標準化的教材、流程化的教學模式、專業化的教學質量等，這些都是教學項目部的主要職能。研討到這裏，我就告訴大家：說市場資源部是公司最重要的職能，說教學項目部是公司最重要的職能，這些說法都不對。今天看來，市場、客戶、流程、人力資源等在公司創造價值中的確能夠發揮着重要的作用，但是他們僅僅是組織 企業管理活動中的一個構成，企業在不同的發展階段，每一種職能都會凸顯其重要作用，如果組織需要產生持續達到優秀的業績，必然需要用一種全面的觀點來代替那些具體的、短期的衡量尺度，這種觀點使得戰略成爲企業管理體系的核心地位，而不是市場、客戶、流程、人力資源。鑑於此，中國企業當務之急需要建立戰略中心型組織，讓戰略職能居於企業管理體系的中心，其它職能都是爲戰略服務的。
據國家工商管理部門統計，中國企業的平均壽命只有8年。中國企業如何成就百年老店?如何成就國際品牌?如何成就世界500強?要實現這些理想，不單單需要熱情、勇氣、智慧、決心，更需要我們踏踏實實地完善企業管理體系，完善企業管理體系最首要的任務就是要建立戰略中心型組織，這也是中國企業的戰略管理出路。
中國企業建立戰略中心型組織的四項原則包括：
原則1：把戰略轉化爲可操作的行動
跟高管團隊一起研討戰略，確定戰略目標，把戰略轉化爲一張簡單易懂的戰略地圖，戰略地圖的核心就是描述企業如何創造價值，併爲管理制訂的戰略找到一個標準化的戰略要素檢查清單。設計良好的戰略地圖可以明確組織或業務單元和職能部門的各個戰略目標之間的因果邏輯關係，戰略地圖是讓企業的戰略可視化，戰略地圖呈現了企業所關注的結果性目標以及實現這些目標的路徑。
我們在設計戰略績效管理 諮詢項目的過程中，在提煉關鍵績效指標(kpi)的時候，一定要關注他們跟戰略的關聯性，理清這些戰略指標之間的因果邏輯關係，明確是哪些核心流程來支撐這些關鍵績效指標的，然後通過價值樹模型尋找到關鍵流程績效指標與戰略指標的之間的對應關係，只有這樣我們才能真正將戰略轉化爲可操作的行爲。
原則2：使組織圍繞戰略協同化
協同是組織涉及的最高目標。組織是有很多機構、業務單元和專業的職能部門組成的，他們各自擁有自己的戰略。爲了使組織整體績效超過組織內各個部門所產生績效的總和，每個單元的戰略必須是相互關聯和協同。
傳統的組織是圍繞着職能劃分來設計的，例如財務、製造、營銷、銷售、客戶服務和採購等。每一個職能部門都有自己的語言、知識和文化。職能部門之間的壁壘是阻礙戰略實施的一個主要障礙，大多數組織在跨部門職能間的溝通和協調上都存在很大的困難。
戰略中心型組織可以打破這種障礙。管理層可以改變原來正式的`報告結構，根據戰略主題和優先順序在組織內各個分散的單元之間傳達一致的信息。組織不必改變原來的組織架構。業務單元和共享服務部門通過共同的戰略主題和目標，與公司戰略緊密關聯起來。
我們在設計戰略績效管理諮詢項目的過程中，始終關注組織的縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司層面的指標、部門層面的指標、崗位層面的指標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同;橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同。只有這樣，才能確保整個公司的績效大於組織內各個部分績效的總和，實現組織協同。
原則3：讓戰略成爲每一個人的日常工作
實踐中，沒有一個公司能夠只依靠首席執行官和高管團隊就成功實施新的戰略 ，戰略執行需要得到所有員工的支持，需要組織 中每一位員工的積極貢獻。那麼如何將戰略從公司決策層轉移給執行團隊，再轉移給負責日常運營和客服服務的一線基層員工呢?
戰略中心型組織需要所有的員工能夠理解戰略，並且每一天的工作都圍繞着戰略來開展。這不是一個自上而下的命令，應該是一個自上而下的溝通過程。很多公司是通過研討會的方式來實現讓員工理解戰略。
我們在設計戰略績效管理 諮詢項目的過程中，堅持將員工個人的績效與組織的績效緊密相關聯，同時還將個人的績效結果與個人的職業生涯發展、員工個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤，形成一個完整的、可持續的、動態的戰略管理系統。只有這樣個人在通過努力實現個人的目標的同時也幫助組織達到了公司的目標，戰略必須成爲每個人的日常工作。
原則4：使戰略成爲持續的流程
對大多數組織，流程都是圍繞着預算和運營計劃建立的，如降低成本、縮短交貨期時間等。月度經營管理會議是來回顧和分析當期業績與計劃的差距，並制定消除差距的行動計劃。研究表明：85%的管理團隊每個月花在討論戰略上的時間不到1小時。管理層的議程上從來都沒有討論戰略的時間，戰略執行以失敗告終也就不足爲奇了。
戰略中心型組織採用的則是完全不同的方法。組織的高管團隊一定要參與週期性的戰略回顧會議，討論存在的問題，深入理解產生現有問題的根本原因，制定改進計劃，並落實責任人。高管團隊會發現，他們參加會議的過程也是一個相互學習的過程，可以通過會議提出創造性的解決問
