在民營企業中，都有一種令人心悸的管理現象：一到月底時就忙得不亦樂乎，一遇問題就吵得一塌糊塗，而且處處都有衝突，件件都是急事，坐在經理位置上的人，永遠都想不到下一個小時裏又會有什麼問題發生。但是，這些管理者卻又都知道：這些“問題”和“衝突”，幾乎99%都屬於常識性的小問題，99%都是簡單的重複性錯誤。只不過，這些企業把這些“簡單的、常識性的小問題”，重複不斷地犯上幾百次而已。更爲可怕的是，很多企業已經習慣了這種錯誤的存在。
其實，企業中這些經常發生的“簡單的、常識性的問題和錯誤”，99%都是有規律可循的，也就是說，99%的問題和錯誤都是可以預防、可以根治的。但是，因爲管理者們幾乎所有的管理行爲和方法，絕大部分的時間和精力，都去執着於“解決”那些即時出現的麻煩和危機，企業總是花費大量時間去資源去修復企業中這些“微不足道”的困擾，根本沒有人去思考“讓問題不斷髮生的源由”，也沒有人去試圖尋找“問題的規律”，自然也就不可能找到系統性的解決辦法。這就像一個蹩腳的鄉村流醫一樣，哪裏痛就在哪裏貼上一塊膏藥，實在無法止痛時就把自己的手按住不放，這種“補丁”式的解決辦法就被稱爲“救火式管理法”，其結果自然也只能是“頭痛醫頭腳痛醫腳”，時間一長，很多企業甚至於連痛都止不了。
長期以來，急功近利的經營思維導致了中國企業缺乏對基礎管理的重視，而在遭遇危機之後，中國企業又進入另外一個思維誤區：試圖尋找“一劑猛藥”來爲企業止痛。這幾年，各種各樣的、沒有任何管理經驗的管理大師、培訓大師橫行就是一個明證。然而，殘酷的管理變革現實卻又證明了一個道理：幾乎所有的管理策劃大師卻都只能給你一個創意，儘管這些創意在網上無處不在;所有的管理書籍都只是理論和戰略，儘管這些理論幾乎從來都沒人驗證;所有的培訓課程都在教你怎樣做領導，儘管這些老師從來都沒有做過領導，甚至也沒有做過管理。這就導致了六西格瑪、ISO體系和ERP，BSC和平衡積分卡，紛紛在中國企業粉墨登場，但最後卻無一例外地都成爲了一塊塊“雞肋”。
其實，因爲專業、職業、社會等諸多因素的制約，大多數的企業都不具備制定前瞻性戰略計劃的能力，也不具備對企業管理問題的系統化思維，所謂的企業戰略最多隻是“一紙創意”而已。經營者們只看得到業績數據中的利潤，根本發現不了業績數據中隱藏的問題和危機，企業所採取的管理措施大都只糾結於已經發生的問題，大都侷限於“術”的層面，而忽視了企業長遠規劃和持續的改善，所以，自然也都不法從根本上解決問題，都只能是讓企業“執着地”重複地犯着同一個簡單錯誤，或者把一個簡單的錯誤犯上幾百次幾千次。很多企業都只能是到了危牆之下，痛定思痛之後，纔會長點記性。
生活中有一種常識：一個沒有習過樁步的人，不過你學了多少套路、多少拳術，都經不起別人輕輕的`一個掃堂腿，而一個體質虛弱、血脈不暢的人自然承受不了任何補品，一個不懂醫理的鄉村醫生肯定也是治不了病。同樣，落後交通基礎設施規劃帶來的必定是城市裏擁堵的交通。所以，沒有紮實的管理基礎，企業任何戰略最終也都只能淪爲一紙創意或者一種悲劇。去年，號稱“白電巨頭”的企業美的，也是不得不將“再創一個美的”的戰略口號生生地藏起來，不得不放慢腳步，回過頭來夯實內部管理基礎。這是因爲，一個管理基礎薄弱的企業，既無法進行有效管理，也肯定不可能爲企業發展提供戰略支撐。對管理基礎的疏忽已經讓中國企業付出了高昂的代價，就算暫時成功也要比外企“多付出超過6倍的資源和精力”。對於人口紅利已經消失殆盡、經營環境不斷惡化的中國企業而言，迴歸泰勒、夯實基礎、苦練內功或許纔是唯一的變革戰略。
“戰略一張紙，基礎重如山”。德魯克先生的這句話告訴我們：戰略或許能都爲企業帶來短暫的風光，但卻只有基礎才能成就百年的輝煌。對於中國企業來說，不僅需要了解自己該往哪個方向前進，也需要掌握和引進先進的技術和工具，但是，比戰略和戰術、工具更爲重要的是，完善管理規劃，強化基礎管理，纔有可能防範遇到的風險，才能化解所有的危機，才能成就百年根基!
